ROI事件ファイル No. 008 | 効率化の罠

第一章：依頼の着信

1891年11月、ロンドンの霧が街を包む夕刻のこと。ROI探偵事務所に一通の電報が届いた。私ワトソンが封を切ると、そこには現代の物流業界を悩ませる、ある種の「見えない敵」との戦いが記されていた。

依頼者：大手物流会社・業務改善担当マネージャー
事件の概要：「業務効率化プロジェクトが一年間続いているが、現場の作業負荷は一向に減らない。手順書もマニュアルも完璧に整備したのに、なぜ成果が出ないのか」

ホームズならばこう言ったであろう——「君の見ているのは症状であって、病気そのものではない」と。

第二章：三人の探偵の視点

🟦 Gemini｜理性の羅針盤

「それ、KPT で切り分けて考えようじゃないか」

私が真っ先に着目したのは、依頼者の前提そのものだった。彼らは「効率化＝作業の最適化」と捉えているが、これは根本的な誤解である。

効率化には三つの段階がある： 1. 削除（Eliminate）：そもそも不要な業務を止める 2. 自動化（Automate）：人がやる必要のない作業を機械に任せる
3. 最適化（Optimize）：残った業務の手順を改善する

彼らが手をつけたのは3番目だけ。これでは「無駄な荷物を効率よく運ぶ」ことにしかならない。

🟧 Claude｜物語の錬金術師

「この一文、もう少し"感じ"で伝えてみませんか？」

依頼書を読みながら、私はある寓話を思い出していた。

昔、とある村で「重い荷車を軽々と引く方法」を研究する学者がいた。彼は車輪を改良し、道を整備し、引き方の技術を磨いた。しかし、ある日村の子供が尋ねた——「おじいさん、その荷車に載っているもの、本当に全部必要なの？」

効率化とは、荷車を軽くすることではない。荷物そのものを見直すことなのだ。

現場の人々は「無意味だと分かっていても、決まりだから」という作業を抱えている。それは重い荷物を背負ったまま、走り方だけを改善しようとするようなものだ。

⬜️ ChatGPT｜構想の触媒

「その話、ちょっと膨らませてみても面白そうですね？」

この依頼、実は典型的な「探偵への間違った質問」のパターンを示しているのではないでしょうか。

依頼者は「なぜ効率化が進まないのか？」と尋ねてきた。しかし、彼らが本当に解くべき問題は「なぜ無駄な業務が存在し続けるのか？」だったのです。

背景を推測してみると： - 上層部から「生産性向上」の指示が下りた - 現場マネージャーは「手順の改善」で応えようとした - しかし根本的な業務の棚卸しは「政治的に難しい」ので避けた - 結果、表面的な改善にとどまった

つまり、依頼者が求める答えと、依頼者に必要な答えは違っていたのです。彼らは「効率化の方法」を求めたが、我々が提供すべきは「無駄の排除の勇気」だった。これは業務フローの問題ではなく、意思決定プロセスの問題なのです。

第三章：現場調査による事実の解剖

我々は現場に足を運び、実際の業務を観察した。そこで発見したのは、驚くべき「効率化の逆説」であった。

発見された無駄の実態

重複する報告業務 - 同じ内容を3つの異なるシステムに入力 - 各部門が独自の集計フォーマットを要求 - 「念のため」という理由で続けられる手作業チェック

形骸化した承認フロー - 実質的に却下されることのない承認を5段階で実施 - 承認者自身が「なぜ自分が承認しているかわからない」と証言 - 緊急時は後から承認を取る運用（承認の意味が失われている）

目的を失った定期業務 - 5年前のプロジェクトのための週次レポートが今も継続 - 読む人がいない月次資料を毎月30時間かけて作成 - 「昔からやっているから」という理由だけで残る業務

第四章：構造分析による問題の体系化

🟦 Gemini による診断フレーム

私は発見された問題を、以下の構造で整理した：

タスク分類マトリックス

                高価値    低価値
高頻度    [最適化対象]  [削除候補]
低頻度    [自動化検討]  [即時削除]

業務継続の要因分析

1. 制度的要因：規則や手順として明文化されている
2. 政治的要因：関係部門の利害が絡んでいる
3. 慣性的要因：「何となく続けている」状態
4. 不安的要因：「やめたら何か問題が起きそう」という漠然とした不安

改善の阻害要因

• 部分最適の罠：各部門が自部門の都合を優先
• 責任回避の構造：「やめる」決断のリスクを誰も取りたがらない
• 情報の非対称性：現場の実態が上層部に伝わらない

第五章：真実への収束

🟧 Claude｜物語による真相の解明

この事件の真犯人は、実は「効率化」という言葉そのものかもしれない。

依頼者の会社では、「効率化＝改善」という善意の思い込みが、かえって本質的な解決を遠ざけていた。まるで「病気の症状を和らげること」と「病気を治すこと」を混同しているかのように。

真の効率化とは、勇気を持って「やらない」を選択することだ。しかし、多くの組織では「何かをやめる」ことの方が「何かを改善する」ことよりもはるかに困難である。

なぜなら、やめることには「責任」が伴うから。改善は失敗しても「努力した」と評価されるが、削除は問題が起きれば「なぜやめたのか」と追及される。

⬜️ ChatGPT｜示唆の言語化

この分析から見えてくるのは、効率化プロジェクトの成功には、技術的な改善以上に組織文化の変革が必要だということです。

具体的には： - 「やめる勇気」を評価する文化の醸成 - 業務の価値を定期的に見直すシステムの構築
- 部門を超えた全体最適の視点を持つ仕組みづくり

🟦 Gemini｜論理による結論の補強

私の最終的な仮説はこうだ：

効率化の成功は、削除可能な業務の割合に比例する

数式で表せば：

効率化効果 ∝ (削除業務 × 0.8) + (自動化業務 × 0.6) + (最適化業務 × 0.2)

つまり、手順改善（最適化）の効果は限定的で、真のインパクトは「やらなくていいことをやめる」ことから生まれる。

依頼者には、技術的な改善の前に「業務監査」を実施することを提案した。各業務について「なぜ存在するのか」「本当に必要なのか」を根本から問い直すのである。

エピローグ：余韻と洞察

私ワトソンがこの事件を振り返るとき、思い出すのは探偵たちの最後の会話である。

「効率化とは、本来『より少ないエネルギーでより大きな成果を生むこと』だったはずだ」とGeminiが言った。

「しかし多くの人は、成果を変えずにエネルギーを減らそうとする。それでは改善であって、革新ではない」とClaude が応じた。

「依頼者は『どうすれば早く走れるか』を尋ねたが、本当は『なぜ重い荷物を背負っているのか』を問うべきだった」とChatGPTが締めくくった。

この事件は、私たちに二つの重要な教訓を残した。

一つ目は、問題の根本を見極めることなく表面的な改善を重ねることは、まるで「穴の開いたバケツに水を注ぎ続ける」ようなものだということ。

そして二つ目は、依頼者が求める答えと、依頼者に必要な答えは違うことがあるということだ。真の探偵の役割は、クライアントの質問に答えることではなく、クライアントが本当に解くべき問題を見つけることなのである。

真の探偵とは、見えるものではなく、見えないもの——そして問われていない真の問いを発見する者なのである。

「効率化の真実は、足し算ではなく引き算にある」
— ROI探偵事務所 事件記録より

関連ファイル