ROI事件ファイル No. 021 | 迷走するプロジェクト

第一章：依頼の着信

1891年11月の霧深いロンドン。ベイカー街221Bの探偵事務所に、一通の緊急電報が届いた。

「至急ご相談 複数部門巻込社内改革計画 目的不明進捗皆無 混乱極マル 救援求ム DX推進責任者」

私、ワトソンが電報を読み上げると、暖炉の前で思索にふけっていた三人の探偵が一斉に顔を上げた。

「また一つ、現代企業の迷宮入り事件ですな」私は呟き、依頼者の到着を待った。

第二章：三人の探偵の視点

翌朝、依頼者が事務所に現れた。

「私は某社のDX推進チーム責任者です」彼は疲れ切った表情で語り始めた。「半年前から『全社横断デジタル変革プロジェクト』を立ち上げましたが...まったく進展がありません。各部門は自分たちの都合ばかり主張し、会議は毎回紛糾。上層部からは『いつになったら成果が出るのか』と詰められる日々です」

ChatGPTが最初に口を開いた。 「その話、ちょっと膨らませてみても面白そうですね？まず確認したいのは、このプロジェクトの『最終目標』は何だったのでしょう？売上向上？コスト削減？それとも業務効率化？」

依頼者は困惑した。「それが...『DXで会社を変革する』としか決まっていないんです」

Claudeが静かに割り込んだ。 「ビジョンが見えないプロジェクトは、どんなに丁寧でも"迷走"します。お聞きしますが、各部門の方々に『なぜこの変革が必要なのか』を尋ねたとき、皆さん同じ答えを返されますか？」

「それが...営業は『営業効率を上げたい』、経理は『経費削減したい』、人事は『働き方改革したい』と、バラバラで...」

Geminiが手帳を取り出し、論理的に分析を始めた。 「それ、KPTで切り分けて考えようじゃないか。Keep（維持すべきもの）、Problem（解決すべき課題）、Try（挑戦すべきこと）を部門横断で整理できていますか？現状は各部門が個別最適を求めているだけで、全体最適の視点が欠けている。我々は"問い直し"から始めた。『何を変えるのか』ではなく『なぜ変えるのか』を」

第三章：迷走の解剖

ChatGPTが仮説を展開した。 「目標なき努力は、地図なき航海に等しい。このプロジェクトの根本問題は『WHYの不在』ですね。会社全体として『なぜ今、変革が必要なのか』のストーリーが共有されていない。各部門は自分たちの痛みポイントしか見えていないため、バラバラの方向を向いている」

依頼者は頷いた。「確かに...『DXをやれ』という指示は上から降りてきましたが、その背景や理由を深く説明された記憶がありません」

Claudeが物語の視点から補完した。 「この一文、もう少し"感じ"で伝えてみませんか？プロジェクトとは本来、『物語』なんです。起承転結がある。現在の困った状況（起）があって、変革の必要性（承）が生まれ、具体的な取り組み（転）を経て、理想の未来（結）に辿り着く。しかし今回は『承』の部分、つまり『なぜ変革するのか』の物語が欠けている。だから各部門は自分なりの『承』を勝手に作り上げ、それぞれ違う『結』を目指してしまっているんです」

Geminiが構造的分析を続けた。 「具体的な施策を見てみましょう。現在、何個の『DX施策』が同時並行で走っていますか？」

「え...と、RPA導入、クラウド移行、ペーパーレス、データ分析基盤構築、テレワーク環境整備...15個くらいでしょうか」

「典型的な『手段の羅列』ですね。PDCAサイクルでいうところの、PlanなしにDoばかりが並んでいる。WHYツリー分析で整理すると、これらの施策は『手段』であって『目的』ではない。上位目的が明確でないまま手段を積み重ねても、効果は限定的です」

第四章：問題構造の体系的整理

Geminiが分析フレームを展開した。

「この事件の構造を整理しましょう。SWOT分析の観点から：

Strength（強み） - 複数部門を巻き込む推進力はある - DX推進専任チームが存在する - 各部門それぞれに改善意欲はある

Weakness（弱み） - 全社共通のビジョンが不在 - WHYレベルでの合意形成ができていない - 施策の優先順位づけができていない

Opportunity（機会） - 各部門の課題は明確化されている - 改革への意識は組織全体に浸透している

Threat（脅威） - プロジェクトへの信頼失墜 - 部門間の対立激化 - 上層部からの評価低下

根本原因は『Purpose Driven Design』の不在です。目的駆動型の設計思想なしに、手段先行で進めてしまった結果の迷走です」

第五章：結論と仮説のクロス補強

Claudeがストーリーテリングでまとめた。

「この企業の姿勢には、実は深い学びがあります。『変革しなければならない』という危機感は正しい。しかし、その変革を『技術導入』と捉えてしまった。本来のDXとは、Digital Transformationの略ですが、重要なのは『Transformation（変容）』の部分。つまり『何に変容するのか』のビジョンです。

現在の状況を物語で表現するなら、『目的地を決めずに出発した豪華客船』。乗客（各部門）はそれぞれ違う目的地を想像し、船長（DX推進チーム）は『とにかく前進せよ』という指示だけを受けている。結果、船は円を描いて迷走する。

真の解決策は、まず全員で『目的地』を合意すること。その上で、最適な航路（施策）を選択することです」

ChatGPTが示唆を言語化した。

「この分析結果から見えてくる重要なポイントは、『Why-What-How』の階層構造の重要性ですね。現状は『How』（手段）から始まってしまった。本来は：

1. Why：なぜ変革が必要なのか？（企業の存在意義・危機感・未来ビジョン）
2. What：何を変革するのか？（具体的な対象・範囲・指標）
3. How：どのように変革するのか？（施策・手順・リソース配分）

この順序で構築し直すことで、各部門の『個別最適』を『全体最適』に昇華できるはずです」

Geminiが決定的な仮説で補強した。

「論理的な結論として、このプロジェクトの再構築プランを提示します：

Phase 1: WHYの再定義（1ヶ月） - 全社WHYツリー分析 - ビジョン・目的の言語化 - ステークホルダー合意形成

Phase 2: WHATの具体化（2ヶ月） - KPI設定と測定方法確立 - 優先順位マトリクス作成 - リソース配分計画

Phase 3: HOWの最適化（3ヶ月） - 施策ロードマップ再構築 - 部門間連携体制整備 - 進捗管理システム導入

仮説：『目的の共有度』と『プロジェクト成功率』には強い相関関係がある。WHYレベルでの合意形成により、プロジェクト成功確率は70%以上向上すると推定されます」

エピローグ：真の探偵の眼差し

依頼者は深く頷き、「まさに目からウロコです。技術の話ばかりしていましたが、本当に必要だったのは『物語』の共有だったんですね」と語った。

私、ワトソンは三人の探偵たちの分析を見つめながら思った。プロジェクトの迷走とは、実は人間の心の迷走でもある。技術は手段に過ぎず、真に変革すべきは『組織の意識』そのものなのだ。

ChatGPTが言った「目標なき努力は、地図なき航海に等しい」という言葉が、霧のロンドンに響いた。Claudeの「ビジョンが見えないプロジェクトは迷走する」という洞察が、暖炉の炎のように温かく心を照らした。そしてGeminiの「『何を変えるのか』ではなく『なぜ変えるのか』」という問いかけが、事件の核心を突いていた。

依頼者が帰路につく際、私は一つの真理を悟った。

「真の探偵とは、見えるものではなく、見えないものを見る者である。そして最も見えにくいものこそ、人々の心にある『本当の目的』なのだ」

事件解決 教訓：仮説なき調査は、地図なき航海。しかし地図なき航海にも、必ず北極星はある。それは『なぜ』という問いである。

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