ROI事件ファイル No.261｜『欧州モビリティ企業の制約克服』

第一章：成長を阻む見えない壁——努力が報われない理由

バランスト・スコアカードの事件が解決し、第二十巻「実践の統合」の幕が下りた翌週。ベイカー街221Bに新たな相談者が訪れた。第二十一巻「分析の深化」の幕開けとなる第261話は、組織の成長を阻む「見えない制約」を発見する物語である。

「探偵、理解に苦しむのです。我々は生産能力を20%増強し、マーケティング予算を倍増させ、営業チームも30名増員しました。しかし、売上は5%しか伸びていません。努力が成果に結びつかないのです」

TransitFlow Europe の最高執行責任者、ベルリン出身のクラウス・シュミットは疲弊した表情で語り始めた。彼の手には、膨大な改善活動の記録と、それに見合わない成果を示すグラフが握られていた。

「我々は欧州全域で電気バスとシェアリングサービスを統合したモビリティプラットフォームを運営しています。需要は確実にあります。競合優位性もある。なのに、どれだけ投資しても成長が頭打ちなのです」

TransitFlow Europe の不可解な停滞： - 設立：2018年（次世代モビリティ企業） - サービス地域：欧州15都市 - 電気バス保有台数：850台（前年比+20%） - 日間利用者数：32万人（前年比+5%のみ） - 年間売上：180億円（ほぼ横ばい）

投資額は増えている。なのに、成果は比例しない。クラウスの困惑は深かった。

「我々は全ての部門が努力しています。車両は増やし、アプリは改善し、営業は走り回っている。なのに、なぜ成長しないのか。どこかに『壁』があるはずです」

各部門の取り組みと成果の乖離： - 車両部門：バス850台に増強（+20%） → 稼働率55%で停滞 - IT部門：アプリ応答速度30%向上 → 利用者増加に寄与せず - 営業部門：30名増員、企業営業強化 → 契約数微増のみ - マーケティング：広告費2倍 → 認知度は上がるが利用者増えず - カスタマーサポート：対応時間50%短縮 → 満足度変わらず

私はこの状況に、ゴールドラット博士の言葉を思い出した。

「システムのアウトプットは、その最も弱い部分によって決まる」

第二章：TOCで制約を見抜く——鎖の最も弱い輪

「クラウスさん、全体を改善しようとして、実は何も改善していない可能性があります」

クラウスは眉をひそめた。

「全体を改善しているのに、何も改善していない？どういう意味でしょうか」

私は一本の鎖を例に説明した。

「鎖を引っ張る時、切れるのはどこですか？最も弱い輪です。他の輪をいくら強化しても、鎖全体の強度は変わりません。組織も同じです。最も弱い部分——つまり『制約』が、システム全体の能力を決定するのです」

⬜️ ChatGPT｜構想の触媒

「制約を見つけろ。そこ以外への投資は、全て無駄になる」

🟧 Claude｜物語の錬金術師

「ボトルネックは語る。『ここを通らなければ、何も流れない』と」

🟦 Gemini｜理性の羅針盤

「TOCは全体最適の科学。部分最適の罠から、組織を解放する」

3人のメンバーが分析を開始した。Geminiがホワイトボードに「制約理論（TOC）」のフレームワークを展開した。

TOC（Theory of Constraints）の5つの集中ステップ： 1. 制約を特定する - システムのボトルネックを見つける 2. 制約を徹底活用する - 制約の能力を最大限引き出す 3. 他を制約に従属させる - 全てを制約のペースに合わせる 4. 制約を強化する - 能力向上に投資する 5. 慣性に注意する - 新たな制約を探し続ける

クラウスは真剣な表情で尋ねた。

「では、我々の『制約』は何なのでしょうか？」

「それを見つけるのが、最初のステップです」

第三章：改善の集中砲火——制約が浮かび上がる瞬間

Phase 1：制約の特定（2週間）

我々はTransitFlowの業務フロー全体を可視化した。

サービス提供の流れ： 1. 顧客がアプリで予約 2. 配車システムが最適ルート計算 3. ドライバーに配車指示 4. 車両が顧客をピックアップ 5. 目的地まで輸送 6. 決済処理

各プロセスの処理能力を測定したところ、驚くべき事実が判明した。

各工程の1日あたり処理能力： - アプリ予約：50万件/日 - ルート計算：45万件/日 - ドライバー配車指示：40万件/日 - 車両ピックアップ：5.5万件/日 ← ボトルネック - 輸送完了：50万件/日 - 決済処理：50万件/日

車両ピックアップの能力が、他のプロセスの10分の1以下しかない。どれだけバスを増やしても、アプリを改善しても、この制約を超えることはできない。

「なぜピックアップがボトルネックなのか？」

クラウスの問いに、現場責任者が答えた。

「ドライバーの数が足りません。バスは850台あるのに、ドライバーは480名しかいないのです」

ドライバー不足の実態： - バス保有台数：850台 - ドライバー数：480名 - 稼働率：56%（480÷850） - 1日あたりピックアップ可能数：5.5万件

投資の大半が車両に向かい、ドライバー採用・育成は後回しにされていた。バスは駐車場で眠り、システムは遊んでいる。制約はドライバーだったのだ。

第四章：全体最適への道——制約を中心に回る組織

Phase 2：制約の徹底活用（1ヶ月）

制約が判明した今、全ての資源を「ドライバーの能力最大化」に集中させた。

施策1：ドライバーの稼働時間最大化 - 休憩・食事の最適化：配車の合間に効率的に休憩 - 移動時間削減：待機場所を需要密集地に配置 - 事務作業削減：報告書作成を自動化 - 結果：1人あたり稼働時間が1日8時間 → 9.5時間に

施策2：ドライバーのスキル向上 - 最短ルート研修：熟練ドライバーのノウハウ共有 - 接客品質向上：満足度を高め、リピート率向上 - トラブル対応力：現場判断力を強化 - 結果：1人あたり処理件数が1日115件 → 135件に

Phase 3：他を制約に従属させる（2ヶ月）

ドライバーが制約である以上、他の部門はドライバーを支援する役割に徹する。

マーケティング部門： - 従来：認知度拡大に広告費投入 - 変更：ドライバー採用広告に予算を集中 - 結果：応募者数が月50名 → 180名に

IT部門： - 従来：アプリの新機能開発 - 変更：ドライバー業務支援ツール開発（最適ルート提案、リアルタイム渋滞回避） - 結果：ドライバー1人あたり処理件数がさらに+10%

営業部門： - 従来：新規顧客開拓に注力 - 変更：既存顧客の利用最適化（ピーク時間の分散依頼） - 結果：ドライバー稼働の平準化、能力の有効活用

車両部門： - 従来：バス増車計画推進 - 変更：バス増車を凍結、ドライバー採用・育成に予算転換 - 結果：コスト削減とドライバー増員の両立

6ヶ月後の成果：

制約の能力向上： - ドライバー数：480名 → 720名（50%増） - 1人あたり処理件数：115件 → 150件（30%増） - 1日あたりピックアップ能力：5.5万件 → 10.8万件（96%増）

ビジネス成果： - 日間利用者数：32万人 → 58万人（81%増） - 車両稼働率：56% → 85% - 年間売上：180億円 → 285億円（58%増） - 投資効率：前年比3倍の成果

クラウスは驚きを隠せなかった。

「バス増車を止め、マーケティング広告を削り、ドライバーに集中しただけで、これほどの成果が出るとは」

第五章：探偵のTOC診断——制約が示す可能性

ホームズが総合分析をまとめた。

「クラウスさん、TOCの本質は『集中』です。全てを改善しようとすれば、何も改善できません。制約を特定し、そこに全ての資源を集中させる。それが全体最適への唯一の道なのです」

12ヶ月後の最終報告：

TransitFlow Europe は欧州モビリティ市場のリーディングカンパニーへと成長した。

最終的な成果： - 日間利用者数：32万人 → 72万人（2.25倍） - 年間売上：180億円 → 360億円（2倍） - 営業利益率：8% → 18%（効率的成長） - 市場シェア：欧州モビリティ市場でトップ3入り

クラウスからの手紙には深い気づきが記されていた：

「TOCによって、我々は『全てを改善する企業』から『制約に集中する企業』へと変わりました。最も重要だったのは、『やらないこと』を決める勇気でした。今では新たな制約が生まれるたびに、それを次の成長機会として捉えています。制約は敵ではなく、成長への道標なのだと理解しました」

探偵の視点——制約こそが可能性の在処

その夜、制約の本質について考察した。

TOCの真価は、経営資源の有限性を直視することにある。全てを改善することはできない。ならば、最も重要な一点に集中すべきである。その一点が制約だ。

制約を解消すれば、システム全体が成長する。そして新たな制約が現れる。その繰り返しこそが、持続的成長の本質である。

制約は制限ではない。それは、次に進むべき方向を示す羅針盤なのだ。

「弱さを恐れるな。弱さを知り、そこに力を注ぐ者だけが、真に強くなれる」

次なる事件もまた、分析が組織を変革する瞬間を描くことになるだろう。

「制約は敵ではない。それは成長への招待状である」――探偵の手記より ```

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