📅 2025-10-19 23:00
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🏷️ LOGIC
AgriTech Colombiaのマンダラチャート事件が解決した翌週、今度は北欧からスタートアップの意思決定に関する相談が届いた。第二十一巻「分析の深化」の第265話は、複雑な選択肢を論理的に整理し、確信を持った決断を導く物語である。
「探偵、我々は重要な意思決定の前で立ち止まっています。新市場への進出か、既存市場の深耕か。どちらも魅力的で、どちらもリスクがある。経営陣の意見は割れ、会議は平行線です。感覚ではなく、論理で決断したいのです」
NordicFlow Systems の共同創業者、ストックホルム出身のエリック・アンダーソンは苦悩の表情でベイカー街221Bを訪れた。彼の手には、無数の付箋が貼られたホワイトボードの写真と、それでも収束しない議論の記録が握られていた。
「我々はスウェーデンで製造業向けSaaSを提供するスタートアップです。北欧市場でトップシェアを獲得し、次のステップを考える時期に来ました。しかし、進むべき方向で経営陣の意見が分かれています」
NordicFlow Systems の岐路: - 設立:2020年(製造業向けSaaS) - 現在の市場:北欧4カ国 - 顧客数:280社 - 年間売上:18億円 - 選択肢A:ドイツ・フランスへの地理的拡大 - 選択肢B:北欧市場での製品ラインナップ拡充
エリックの表情には深い迷いがあった。
「問題は、議論が感覚的になることです。『ドイツは市場が大きい』『でもリスクが高い』『北欧なら安全だ』『でも成長は限定的だ』。意見は出るのですが、それらを体系的に整理し、論理的に評価する方法がありません」
意思決定会議の混乱: - 会議回数:15回(3ヶ月間) - 議論時間:累計60時間 - 意見の数:147件(全て付箋に記録) - 結論:未決定 - 経営陣の分裂:CEO・CTO vs CFO・COO
「我々は議論を重ねるほど、混乱しています。もっと体系的に考える方法はないのでしょうか」
「エリックさん、現在の議論は、どのような構造で行われているのでしょうか?」
私の問いに、エリックは付箋だらけのホワイトボード写真を示した。
「基本的には自由な発言です。思いついた意見を全て出し、それを整理しようとしています。しかし、意見が増えるほど、全体像が見えなくなります」
現在の意思決定プロセス(非構造的): - 形式:ブレインストーミング - 意見の扱い:全て平等に列挙 - 整理方法:なし(付箋が増えるのみ) - 評価基準:不明確 - 結果:議論が収束しない
私は論理的思考の重要性を説いた。
「意思決定とは、問いに答える行為です。その問いを階層的に分解し、各層で答えを出していく。それがロジックツリーです」
「大きな問いを小さな問いに分解せよ。答えは枝の先にある」
「論理は樹木。根から幹へ、幹から枝へ、筋道を辿れば迷わない」
「ロジックツリーは意思決定の骨格。感覚を排し、論理で導く」
3人のメンバーが分析を開始した。Geminiがホワイトボードに「スタートアップ戦略特化型ロジックツリー」のフレームワークを展開した。
ロジックツリーの3つの型: - Whatツリー - 「何が問題か」を分解(問題解決) - Whyツリー - 「なぜそうなるか」を分解(原因分析) - Howツリー - 「どうすればいいか」を分解(解決策立案)
「エリックさん、NordicFlowの意思決定を、ロジックツリーで構造化しましょう」
Phase 1:問いの明確化(1週間)
まず、根本的な問いを明確にした。
根本の問い: 「NordicFlowが今後3年で最大の成長を実現するには、どの戦略を取るべきか?」
Phase 2:Howツリーの展開(2週間)
問いを階層的に分解した。
レベル1:戦略の大方針 - A. 地理的拡大 - B. 製品拡充 - C. 垂直統合(M&A)
レベル2:Aの具体化(地理的拡大) - A1. 西欧進出(ドイツ・フランス) - A2. 東欧進出(ポーランド・チェコ) - A3. 英国進出
レベル2:Bの具体化(製品拡充) - B1. 既存製品の機能拡張 - B2. 関連製品の新規開発 - B3. 異業種向け製品開発
レベル3:A1の実行方法(西欧進出) - A1-1. 直接進出(現地法人設立) - A1-2. パートナー経由(販売代理店) - A1-3. M&A(現地企業買収)
Phase 3:評価基準の設定(1週間)
各選択肢を評価する基準を明確化した。
評価軸: 1. 市場規模(3年後の売上ポテンシャル) 2. 成長率(年平均成長率) 3. 投資額(初期投資必要額) 4. リスク(失敗確率) 5. 組織負荷(人員・時間のリソース) 6. 競合優位性(勝てる確率)
Phase 4:定量評価(2週間)
各選択肢を評価軸で点数化した。
A1. 西欧進出の評価: - 市場規模:10点(北欧の5倍) - 成長率:8点(年30%見込み) - 投資額:4点(初期8億円必要) - リスク:5点(文化・規制の違い大) - 組織負荷:4点(現地チーム構築必要) - 競合優位性:6点(強力な競合存在) - 総合点:37点
B2. 関連製品の新規開発: - 市場規模:6点(北欧内で2倍) - 成長率:7点(年25%見込み) - 投資額:8点(初期2億円) - リスク:7点(既存顧客基盤活用可) - 組織負荷:7点(既存チームで対応可) - 競合優位性:9点(顧客理解が深い) - 総合点:44点
全選択肢を同様に評価した結果、驚くべき結論が見えた。
評価結果(上位3つ): 1. B2. 関連製品の新規開発:44点 2. B1. 既存製品の機能拡張:42点 3. A1. 西欧進出:37点
Phase 5:シミュレーションと検証(1ヶ月)
上位3選択肢について、3年後のシミュレーションを実施した。
B2「関連製品開発」の3年計画:
Year 1: - 投資:開発費1.5億円 - 新製品:在庫管理モジュール - 売上:既存顧客の30%が採用、+3億円 - 利益:+1億円
Year 2: - 投資:追加開発1億円 - 新製品:品質管理モジュール - 売上:既存+新規顧客で+8億円 - 利益:+4億円
Year 3: - 投資:マーケティング0.5億円 - 製品ライン確立 - 売上:+15億円(累計) - 利益:+9億円(累計)
A1「西欧進出」の3年計画:
Year 1: - 投資:現地法人設立6億円 - 売上:現地化・営業活動で+2億円 - 利益:-4億円(先行投資)
Year 2: - 投資:追加人員2億円 - 売上:+10億円 - 利益:+2億円(累計-2億円)
Year 3: - 投資:1億円 - 売上:+22億円 - 利益:+8億円(累計+6億円)
意思決定会議(最終):
ロジックツリーとシミュレーション結果を全経営陣で共有した。
CEO(当初は地理的拡大派): 「数字を見ると明確ですね。西欧進出は魅力的ですが、リスクが高く、利益化に時間がかかる。関連製品開発の方が、確実性が高い」
CFO(当初は製品拡充派): 「財務的にも、関連製品開発の方が健全です。投資回収が早く、キャッシュフローが安定します」
結論(全会一致): 「関連製品開発」を第一戦略とし、その成功を基盤に、3年後に西欧進出を検討する
12ヶ月後の成果:
戦略実行の結果: - 新製品「在庫管理モジュール」開発完了 - 既存顧客の42%が採用(計画30%を上回る) - 新規顧客:25社獲得 - 年間売上:18億円 → 24億円(+33%) - 営業利益:2億円 → 4億円(2倍)
組織の変化: - 意思決定速度:議論3ヶ月 → 2週間 - 経営陣の一体感:対立 → 協力体制 - 従業員満足度:3.5 → 4.6(明確な方向性)
ホームズが総合分析をまとめた。
「エリックさん、ロジックツリーの本質は『思考の可視化』です。頭の中で絡まった思考を、階層的に整理し、各層で論理的に評価する。感覚ではなく、データと論理で意思決定する。その過程こそが、納得感を生むのです」
24ヶ月後の最終報告:
NordicFlow Systems は北欧市場で圧倒的なシェアを確立した。
最終的な成果: - 年間売上:18億円 → 45億円(2.5倍) - 顧客数:280社 → 520社 - 製品ライン:1製品 → 4製品 - 市場シェア:北欧製造業SaaS市場45%
エリックからの手紙には深い学びが記されていた:
「ロジックツリーによって、我々は『感覚で決める経営陣』から『論理で導く経営陣』へと変わりました。最も重要だったのは、複雑な問いを階層的に分解し、各層で明確な答えを出すことでした。今では重要な意思決定の際、必ずロジックツリーを描きます。それが我々の共通言語になっています」
その夜、意思決定の本質について考察した。
ロジックツリーの真価は、思考の透明性にある。感覚的な議論では、なぜその結論に至ったのかが不明確だ。しかし、論理的に階層化された思考プロセスは、誰もが追跡でき、検証できる。
透明性が納得感を生み、納得感が実行力を生む。
「迷いは霧のように思考を覆う。しかし、論理という光を当てれば、道は明確に見える」
次なる事件もまた、論理的思考が組織の未来を切り開く瞬間を描くことになるだろう。
「感覚は時に正しい。しかし、論理のみが説明できる。説明できない決断は、組織を動かせない」――探偵の手記より
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