ROI事件ファイル No.274｜『TerraNova Agritechの価値連鎖再編』

第一章：断線したプロセス——価値が漏れ出す構造

Arclight Energyのダブルダイヤモンド事件が解決した翌週、今度は南米からアグリテック企業の収益性悪化に関する相談が届いた。第二十二巻「再現性の追求」の第274話は、企業活動の全体像を可視化し、価値の源泉を特定する物語である。

「探偵、我々は種子開発から販売まで、全てを自社で行っています。垂直統合により競争力があるはずです。しかし、利益率は業界最低水準です。どこかで価値が漏れているのです」

TerraNova Agritech の最高執行責任者、サンパウロ出身のカルロス・メンデスは困惑を隠せずにベイカー街221Bを訪れた。彼の手には、詳細な部門別収支報告と、それとは対照的に低迷する全社利益率のグラフが握られていた。

「我々はブラジルで高機能種子と農業ITソリューションを提供しています。種子の研究開発、生産、物流、販売支援まで全て内製化しました。規模の経済が働くはずなのに、儲かりません」

TerraNova Agritech の不可解な低収益： - 設立：2015年（アグリテックスタートアップ） - 事業領域：種子開発、生産、物流、販売、ITサポート - 年間売上：180億円 - 営業利益率：3%（業界平均12%） - 垂直統合度：85%（ほぼ全工程を自社実施） - 従業員数：850名

カルロスの表情には深い焦燥があった。

「問題は、各部門が独立して動いていることです。研究開発は『良い種子を作る』ことに集中し、生産は『コストを下げる』ことに集中し、物流は『早く届ける』ことに集中しています。しかし、それらが連携していません」

部門間の断線： - 研究開発：画期的な新品種を開発 → 生産部門「量産できない」 - 生産部門：大量生産でコスト削減 → 物流「保管場所がない」 - 物流部門：配送を効率化 → 販売「顧客が必要な時期と合わない」 - 販売部門：顧客ニーズを把握 → 研究開発「次期開発に反映できない」

「我々は全ての活動を持っていますが、それらが一つの価値を生んでいません」

第二章：主活動と支援活動の地図——連鎖を可視化する

「カルロスさん、現在の企業活動は、どのように管理されているのでしょうか？」

私の問いに、カルロスは答えた。

「各部門が独自の目標とKPIを持っています。研究開発は『新品種数』、生産は『単位コスト』、物流は『配送日数』、販売は『売上高』。それぞれが最適化を目指していますが、全体としての最適化はできていません」

現在の管理構造（部門最適）： - 研究開発部：新品種開発数（年間目標12品種） - 生産部：kg単価の削減（前年比-5%） - 物流部：配送リードタイム（平均3日以内） - 販売部：売上高（前年比+10%） - IT部門：システム稼働率（99.5%以上）

私は活動間の連鎖を見る重要性を説いた。

「部門ごとの最適化は、全体の最適化ではありません。バリューチェーン分析——企業活動を主活動と支援活動に分解し、それらがどのように価値を生み、連鎖しているかを可視化する技術です」

⬜️ ChatGPT｜構想の触媒

「価値は点ではなく、鎖だ。一つの輪が弱ければ、全体が崩れる」

🟧 Claude｜物語の錬金術師

「活動は孤島ではない。川のように流れ、海へと注ぐ。その流れを設計せよ」

🟦 Gemini｜理性の羅針盤

「バリューチェーンは価値の解剖図。どこで生まれ、どこで増幅され、どこで漏れるかを見抜く」

3人のメンバーが分析を開始した。Geminiがホワイトボードに「アグリテック特化型バリューチェーン分析」のフレームワークを展開した。

バリューチェーンの構造：

主活動（Primary Activities）： 1. 調達物流（Inbound Logistics） 2. オペレーション（Operations） 3. 出荷物流（Outbound Logistics） 4. マーケティング・販売（Marketing & Sales） 5. サービス（Service）

支援活動（Support Activities）： 1. 企業インフラ（Firm Infrastructure） 2. 人的資源管理（HRM） 3. 技術開発（Technology Development） 4. 調達（Procurement）

「カルロスさん、TerraNovaの活動を、この連鎖として再構築しましょう」

第三章：コストドライバーと差別化ドライバー——価値の源泉を探る

Phase 1：現状のバリューチェーン分析（3週間）

TerraNova の全活動を可視化し、コストと価値の配分を測定した。

主活動の詳細分析：

1. 調達物流（原材料・資材の受け入れ）： - 活動：種子の親株調達、肥料・農薬調達、包装資材調達 - コスト：年間12億円 - 課題：複数サプライヤーとの小口取引、在庫管理の非効率 - 価値貢献度：低（差別化に寄与せず）

2. オペレーション（生産活動）： - 活動：種子の栽培、収穫、選別、品質検査、包装 - コスト：年間58億円 - 課題：12品種を少量多品種生産、設備稼働率62% - 価値貢献度：中（品質は高いが、コスト高）

3. 出荷物流（配送）： - 活動：倉庫保管、配送計画、輸送、配送 - コスト：年間22億円 - 課題：全国18拠点の分散倉庫、配送ルートの非最適化 - 価値貢献度：低（業界標準レベル）

4. マーケティング・販売： - 活動：営業活動、プロモーション、販売代理店管理 - コスト：年間28億円 - 課題：販売代理店への依存度85%、直接顧客接点が少ない - 価値貢献度：低（代理店マージン25%で利益圧迫）

5. サービス（アフターサービス）： - 活動：栽培支援、ITツール提供、問い合わせ対応 - コスト：年間15億円 - 課題：サービスが無償提供、価値に見合う収益化なし - 価値貢献度：高（顧客満足度4.8、リピート率92%）

支援活動の分析：

技術開発（R&D）： - 活動：新品種開発、栽培技術研究、ITシステム開発 - コスト：年間24億円 - 課題：開発した品種の商品化率35%（65%が死蔵） - 価値貢献度：高（技術力は業界トップ）

Phase 2：価値漏出ポイントの特定

分析の結果、驚くべき事実が判明した。

最大の価値創造活動： 1. 技術開発（R&D）：高品質種子の開発 2. サービス：栽培支援とITツール

最大の価値漏出ポイント： 1. マーケティング・販売：代理店マージン25% 2. オペレーション：少量多品種による高コスト 3. 出荷物流：分散倉庫の維持コスト

矛盾の発見： - 最も価値を生む「サービス」が無償提供 - 価値が低い「販売代理店」に利益の25%が流出 - 高い技術力が、生産の非効率で相殺されている

カルロスは衝撃を受けた。

「我々は価値を生む活動を無償で提供し、価値を生まない活動に高いコストを払っていたのですね」

第四章：連鎖の再設計——内製と外注の境界を引き直す

Phase 3：バリューチェーン再構築戦略（2ヶ月）

価値の源泉と漏出ポイントを踏まえ、活動の再配置を決定した。

戦略1：価値創造活動への集中

サービスの収益化： - 従来：無償の栽培支援 - 新モデル：「TerraNova Premium Support」 - 月額制サブスクリプション（農地面積に応じて月5万〜50万円） - 内容：AI栽培支援、リアルタイム病害予測、収穫最適化 - 価値：収量20%向上、ロス30%削減 - 結果：顧客の85%が有償契約

技術開発の選択と集中： - 従来：年間12品種開発、商品化率35% - 新方針：年間4品種に絞り、商品化率100%を目指す - 基準：市場規模50億円以上、技術的優位性が明確な領域のみ

戦略2：非コア活動のアウトソース

販売代理店からの脱却： - 従来：代理店経由85%、マージン25% - 新モデル：直販70%、代理店30% - 直販チャネル：大規模農家への直接営業 - デジタル販売：ECサイトでの直接販売 - 代理店：小規模農家のみ（マージン15%に再交渉）

物流の最適化（一部外注）： - 従来：18拠点の自社倉庫 - 新モデル：3拠点の中核倉庫 + 外部3PL活用 - 物流コスト：22億円 → 13億円（40%削減） - 配送品質：維持（3PL業者の専門性活用）

戦略3：連鎖の強化

R&D → 生産の連携： - 従来：開発後に生産部門へ引き継ぎ - 新方式：開発段階から生産部門が参画 - 量産性を考慮した品種設計 - 試作段階での生産プロセス最適化 - 結果：量産化までの期間 18ヶ月 → 9ヶ月

販売 → R&Dのフィードバック： - 顧客ニーズを月次でR&Dにフィードバック - 開発優先度を市場の声で決定 - 結果：開発した品種の商品化率 35% → 95%

Phase 4：新バリューチェーンの実装（6ヶ月）

再設計された連鎖を実行した。

実装後の活動配分：

強化した活動： - 技術開発：年間24億円 → 32億円（+33%） - サービス：無償 → 有償化で18億円の新規収益

削減した活動： - 販売代理店マージン：45億円 → 18億円（-60%） - 物流：22億円 → 13億円（-40%） - 生産：品種絞り込みで58億円 → 48億円（-17%）

新たな連鎖： 1. 顧客の声 → R&D → 4品種に集中開発 2. R&Dと生産の協働 → 量産性の高い品種設計 3. 効率生産 → 3拠点物流で迅速配送 4. 直販 → 顧客との直接関係構築 5. 有償サービス → 収量向上で顧客も利益増

12ヶ月後の成果：

財務指標の劇的改善： - 年間売上：180億円 → 195億円（+8%） - 営業利益率：3% → 18%（6倍） - 営業利益額：5.4億円 → 35億円（6.5倍）

活動別の収益貢献： - サービス収益化：+18億円 - 直販拡大：+12億円（代理店マージン削減効果） - 物流最適化：+9億円（コスト削減） - 生産効率化：+10億円（品種集中の効果）

顧客価値の向上： - 有償サービス加入率：85% - サービス利用者の収量：平均+22%向上 - 顧客NPS：+42 → +68

従業員の声：

R&D責任者（45歳）： 「以前は12品種を並行開発し、どれも中途半端でした。今は4品種に集中し、それぞれを徹底的に磨けます。生産部門との協働で、実際に売れる種子を作れるようになりました」

営業担当（32歳）： 「代理店頼みから脱却し、直接顧客と話せるようになりました。現場の声がすぐR&Dに届き、次の開発に反映されます。我々は単なる種子売りではなく、顧客の収益パートナーになれました」

第五章：探偵のバリューチェーン診断——価値は連鎖で生まれる

ホームズが総合分析をまとめた。

「カルロスさん、バリューチェーンの本質は『活動の連鎖』です。各部門が孤立して最適化しても、価値は生まれません。価値を生む活動に集中し、価値を漏らす活動を見直す。そして、全ての活動を一つの連鎖として設計する。それが真の競争優位を生むのです」

24ヶ月後の最終報告：

TerraNova Agritechは南米アグリテック市場のリーディングカンパニーへと変貌した。

最終的な成果： - 年間売上：180億円 → 285億円（+58%） - 営業利益率：3% → 24%（8倍） - 市場シェア：15% → 32%（南米トップ） - 顧客単価：年間120万円 → 380万円（サービス収益含む）

カルロスからの手紙には深い学びが記されていた：

「バリューチェーン分析によって、我々は『全てを持つ企業』から『価値に集中する企業』へと変わりました。最も重要だったのは、活動の『量』ではなく『連鎖』を見ることでした。今では新規事業を検討する際、必ずバリューチェーンを描きます。どの活動で差別化し、どの活動を外部に任せるか。その設計が戦略の核心なのだと理解しました」

探偵の視点——連鎖という設計思想

その夜、価値創造の本質について考察した。

バリューチェーン分析の真価は、企業を「活動の束」として捉えることにある。企業は製品を作るのではない。一連の活動を通じて、価値を創造し、顧客に届ける。

その連鎖のどこに強みがあり、どこに弱みがあるか。どの活動を強化し、どの活動を手放すか。この設計思想が、持続的な競争優位を生む。

「価値は点ではなく、線だ。その線をどう設計するかが、企業の運命を決める」

次なる事件もまた、構造的思考が企業の未来を切り開く瞬間を描くことになるだろう。

「鎖の強さは、最も弱い輪で決まる。しかし、賢明な者は弱い輪を外し、強い輪だけで鎖を作る」――探偵の手記より

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