ROI事件ファイル No.416『人が売る、機械が売る』
人が売る、機械が売る
第一章：営業の限界
「私たちは、世界最大級のデータベースを持っています。しかし、それを売るのは、たった20名の営業です」
GlobeSurvey社のマーケティング部長は、分厚い市場調査レポートを机に置いた。表紙には「グローバル半導体市場分析 2025」と書かれている。定価は38万円だ。
「当社は、産業別・地域別の市場調査レポートを提供しています。1レポートあたり20万円から50万円。企業の戦略立案に欠かせない情報です」
マーケティング部長の声には、誇りと同時に、もどかしさが混じっていた。
「しかし、販売は完全に営業の人的リソースに依存しています。見込み顧客をリストアップし、電話をかけ、アポイントを取り、訪問し、説明し、クロージングする。一件の成約に、平均で3回の訪問が必要です」
彼が取り出した資料には、営業一人あたりの月間活動量が記録されていた。架電数200件、アポイント獲得20件、訪問15件、成約3件。
「営業20名で、月間60件の成約。年間720件。しかし、私たちのデータベースには3,000本以上のレポートがあります。つまり、大部分のレポートは、誰の目にも触れないまま眠っているのです」
「さらに」と彼が続けた。「営業が対応できるのは、大企業の戦略部門や調査部門だけです。中小企業や、突発的に情報を必要とする顧客には、対応できません」
それは、貴重な資産が活用されていない、という典型的な機会損失だった。
第二章：回転する改善
「Webで完結する販売プラットフォームの構築を検討されているのですね」と私は確認した。
「ええ」とマーケティング部長が頷いた。「しかし、どこから手をつければよいか。何を測定すればよいか。どう改善すればよいか——全てが手探りなのです」
「この案件には、PDCAモデルでのアプローチが最適です」
Geminiがホワイトボードに、円を描いた。その円は、四つの象限に分かれている。Plan、Do、Check、Act——継続的改善の基本サイクルだ。
「PDCAモデルとは」と私は説明を始めた。「計画し、実行し、検証し、改善する——この四つのステップを繰り返すことで、確実に前進していくフレームワークです」
「多くのプロジェクトが失敗するのは」とClaudeが続けた。「完璧な計画を作ろうとして、実行に移せないか、あるいは実行したら終わり、で検証と改善をしないからです」
マーケティング部長が尋ねた。「では、私たちの場合、どうPDCAを回せばよいでしょうか」
[Plan：仮説の設計]
「まず、Planです」とGeminiが説明した。「ここで重要なのは、『何を達成したいか』を明確にすることです」
「GlobeSurvey社の目標は何ですか」と私は尋ねた。
「Web経由での売上を、年間5,000万円にしたいです」とマーケティング部長が答えた。
「それは結果目標ですね」とClaudeが指摘した。「PDCAでは、結果目標に加えて、『なぜそれが達成できるか』という仮説も必要です」
「例えば」と私が提案した。「『レポートの内容を詳しく見せれば、顧客は自ら購入する』という仮説。あるいは『価格を下げれば、購入者が増える』という仮説。どちらを検証したいですか」
マーケティング部長が考え込んだ。「まずは、レポートの内容を詳しく見せることから始めたいです。価格は当面据え置きで」
「では、最初のPlanはこうです」とGeminiが整理した。「仮説——『レポートの目次、サンプルページ、データの出典を詳細に表示すれば、顧客は営業なしで購入を決断する』。目標——最初の3ヶ月で、Web経由の売上500万円」
「この仮説を検証するために」とClaudeが付け加えた。「どのような機能を実装するかを具体化します。レポート詳細ページ、サンプルPDFダウンロード、オンライン決済、購入後の即時ダウンロード——これらがDoのステップです」
[Do：最小限の実装]
「次に、Doです」と私が説明した。「ここで重要なのは、完璧を目指さないことです」
マーケティング部長が驚いた表情を見せた。「完璧を目指さない、ですか」
「ええ」とGeminiが答えた。「PDCAの本質は、素早く回すことです。最初から全ての機能を実装しようとすると、時間がかかり、仮説の検証が遅れます」
「具体的には」とClaudeが提案した。「最初の実装は、売れ筋の上位20レポートだけを対象にします。3,000本全てを扱おうとしないこと」
「そして、デザインもシンプルに」と私が続けた。「凝ったアニメーションや複雑なUIは不要です。必要最小限の情報を、分かりやすく表示する。それだけで十分です」
「実装期間は」とGeminiが提案した。「1ヶ月。それ以上かけないこと。スピードが重要です」
[Check：データによる検証]
「三つ目は、Checkです」と私が説明した。「実装したプラットフォームが、本当に仮説通りに機能しているかを、データで検証します」
「測定すべき指標は何でしょうか」とマーケティング部長が尋ねた。
Claudeが整理した。「四つの指標を追跡します」
「一つ目、訪問数。何人がサイトを訪れたか」
「二つ目、レポート詳細ページの閲覧率。訪問者のうち、何%がレポートの詳細を見たか」
「三つ目、サンプルダウンロード率。詳細を見た人のうち、何%がサンプルをダウンロードしたか」
「四つ目、購入転換率。サンプルをダウンロードした人のうち、何%が実際に購入したか」
「この四つの数字を追跡することで」とGeminiが説明した。「どこがボトルネックなのかが見えてきます」
「例えば」と私が具体例を示した。「訪問数は多いが、詳細ページの閲覧率が低い——これは、トップページの導線が悪いことを意味します」
「あるいは、サンプルダウンロード率は高いが、購入転換率が低い——これは、価格が高すぎるか、決済プロセスに問題があることを示唆します」
[Act：改善の実行]
「最後に、Actです」と私が続けた。「Checkで得られたデータを基に、次のサイクルの改善案を決めます」
「例えば」とClaudeが提案した。「最初の3ヶ月のデータ分析で、『サンプルをダウンロードした人の70%が購入している』ことが分かったとします」
「それは素晴らしい数字ですね」とマーケティング部長が言った。
「ええ。つまり、サンプルの質は十分に高い。問題は、『サンプルをダウンロードする人をどう増やすか』です」とGeminiが整理した。
「次のサイクルのPlanは」と私が続けた。「『レポートの価値をより明確に伝えれば、サンプルダウンロード率が上がる』という新しい仮説です」
「具体的には」とClaudeが提案した。「顧客の声を追加する。『このレポートで戦略立案がスムーズになった』という実際の利用者のコメントを掲載する」
「あるいは」とGeminiが付け加えた。「レポートの使い方を示す短い動画を作る。『この情報をどう活用すればよいか』を視覚的に示す」
「このように」と私が強調した。「PDCAは一度で終わりではありません。Plan→Do→Check→Actを回し、次のPlanに進む。この螺旋を描きながら、確実に改善していくのです」
第三章：測定という羅針盤
マーケティング部長が尋ねた。「しかし、変化の激しい事業フェーズで、PDCAのような計画的なアプローチは可能でしょうか」
「むしろ」と私は答えた。「変化が激しいからこそ、PDCAが必要なのです」
Claudeが説明した。「従来のウォーターフォール型開発では、最初に完璧な計画を立て、数ヶ月かけて実装します。しかし、その間に市場は変わり、顧客ニーズも変わります」
「PDCAでは」とGeminiが続けた。「1ヶ月で実装し、1ヶ月でデータを取り、1ヶ月で改善する。3ヶ月で一サイクルを回せます」
「そして」と私が強調した。「各サイクルで得られたデータが、次のサイクルの羅針盤になります。推測ではなく、事実に基づいて判断できるのです」
マーケティング部長の表情が変わった。「つまり、アジャイル開発とPDCAは、相性が良いのですね」
「その通りです」と私は答えた。「PDCAは、アジャイルな環境で真価を発揮します。素早く試し、素早く学び、素早く改善する——これが、変化に適応する唯一の方法です」
第四章：回転の中の前進
マーケティング部長は、ホワイトボードに描かれたPDCAの円を見つめていた。
「これまで、『完璧なプラットフォームを作ってから公開する』と考えていました。しかし、PDCAの考え方では、『不完全でも公開し、データを取り、改善する』のですね」
「ええ」と私は答えた。「完璧を待っていては、機会を逃します。80%の完成度で公開し、残りの20%はデータを見ながら改善する——その方が、結果として良いものができます」
Claudeが静かに言葉を添えた。「PDCAが教えてくれるのは、『計画は仮説に過ぎない』ということです。だからこそ、素早く検証し、学び、修正する必要があります」
Geminiが付け加えた。「そして、このサイクルを回すことで、組織に『学習する文化』が根付きます」
マーケティング部長が立ち上がり、深く頭を下げた。「ありがとうございます。来週、最初のPlan策定ミーティングを開きます」
彼が去った後、Claudeが感心したように言った。「PDCAモデルは、シンプルですが普遍的ですね」
「ああ」と私は答えた。「しかし、PDCAの真価は、回し続けることにある。一度で完璧にはならない。しかし、回すたびに確実に良くなる。それが、PDCAの本質だ」
窓の外では、春の兆しが見え始めていた。
四ヶ月後、GlobeSurvey社から報告が届いた。
最初の1ヶ月で20レポートを公開。訪問数は月間5,000件。レポート詳細ページの閲覧率は60%。サンプルダウンロード率は30%。購入転換率は15%。Web経由の売上は、270万円。
二回目のサイクルで、顧客の声とデータの可視化を追加。購入転換率が15%から22%に向上。売上は400万円に。
三回目のサイクルで、対象レポートを50本に拡大。訪問数が8,000件に増加。売上は620万円。
そして、最も重要な発見は、「営業が訪問していない中小企業からの購入が全体の40%を占める」ことだった。Web販売は、新しい顧客層を開拓していた。
PDCAの螺旋は、確実に上昇していた。
「完璧な計画は存在しない。計画は仮説であり、実行は実験であり、検証は学びであり、改善は次の仮説である。Plan・Do・Check・Actの螺旋を回し続けることで、不確実性は確実性へと変わり、推測は事実へと変わる。それが、継続的改善の力である」
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