ROI事件ファイル No.317｜『Aqua社の見えないムダ』

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第一章:バラバラという混乱——同じ仕事、違うやり方

MarukyuのPDCA事件が解決した翌週、今度は神奈川からクリーニングチェーンの業務効率化に関する相談が届いた。第二十六巻「再現性の追求」の第317話は、店舗ごとにバラバラだった業務を、ムダの排除で統一する物語である。

「探偵、我々は8店舗を運営していますが、各店舗で業務フローがバラバラです。A店では受付に5分かかり、B店では3分。C店では検品が10分、D店では15分。同じ仕事なのに、なぜこんなに違うのか分かりません。そして、どれが正しいのかも分かりません」

Aqua Laundry社 の運営部長、横浜出身の水野誠は困惑を隠せずにベイカー街221Bを訪れた。彼の手には、8店舗の業務時間記録と、それとは対照的に「標準なし」と記された業務マニュアルが握られていた。

「我々は神奈川でクリーニングチェーンを運営しています。創業28年。店舗は8店舗。従業員は42名です。しかし、業務の標準化ができていません。各店舗が独自のやり方で運営しています」

Aqua社の業務バラつき: - 設立:1997年(クリーニングチェーン) - 年間売上:4.2億円 - 店舗数:8店舗 - 従業員数:42名(店舗スタッフ32名、工場スタッフ10名) - 1日の受付件数:全店舗合計約320件 - 問題:店舗間で業務フローが統一されていない

水野の声には深いもどかしさがあった。

「問題は、各店舗の店長が『自分のやり方が正しい』と思っていることです。A店の店長は『丁寧に接客することが大事』と言い、受付に5分かけます。B店の店長は『スピードが大事』と言い、3分で終わらせます。どちらが正しいのか……」

典型的な店舗間の違い:

A店(店長:ベテラン、勤続15年):

受付業務(衣類を預かる): 1. お客様の名前・電話番号を確認(1分) 2. 衣類の種類を確認(シャツ、スーツ、コート等)(1.5分) 3. 汚れ・シミの確認、写真撮影(1.5分) 4. 料金の説明(0.5分) 5. 引き渡し予定日を伝える(0.5分) 6. 合計:5分

B店(店長:若手、勤続3年):

受付業務: 1. お客様の名前・電話番号を確認(30秒) 2. 衣類の種類を確認(1分) 3. 汚れ・シミの確認(目視のみ、30秒) 4. 料金と引き渡し日を伝える(30秒) 5. 写真撮影なし 6. 合計:3分

水野は深くため息をついた。

「A店のお客様満足度は4.6/5。B店は3.8/5。A店の方が満足度が高いですが、処理件数はB店の方が多い。どちらを標準にすればいいのか……」

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さらに、検品業務(工場で衣類を確認)も店舗によって違う:

C店から送られてくる衣類: - ポケットの中身を確認済み(ティッシュ、小銭等を取り除く) - ボタンの緩みを確認済み - 工場での検品時間:1着あたり2分

D店から送られてくる衣類: - ポケットの中身未確認 - ボタンの緩み未確認 - 工場での検品時間:1着あたり5分(店舗でやるべきことを工場でやっている)

工場長の悲鳴: 「D店の衣類は、検品に時間がかかりすぎます! ポケットにティッシュが入っていて、洗濯機が故障したこともあります!」

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第二章:属人化という壁——標準がないから教えられない

「水野さん、新人スタッフへの教育は、どのように行われているのですか?」

私の問いに、水野は答えた。

「各店舗の店長が、自分のやり方を教えています。でも、店長によって教え方が違います。A店で研修を受けた新人がB店に異動すると、『やり方が違う』と混乱します。そして、お客様対応でミスをします」

現在のアプローチ(属人化型): - 業務:各店舗の店長が独自に決定 - 教育:店長が自分のやり方を教える - 問題:店舗間で統一されておらず、異動時に混乱

私はムダの排除と標準化の重要性を説いた。

「バラバラの業務は、ムダを隠します。LEAN——リーン生産方式。7つのムダを見抜き、価値ある作業だけを残す。そして、それを標準化する。これが、再現性の本質です」

⬜️ ChatGPT｜構想の触媒

「属人化を誇るな。LEANで7つのムダを暴け。標準化が、再現性を生む」

🟧 Claude｜物語の錬金術師

「ムダを削るとは、余白を生むこと。3分の動線が、顧客満足を生む」

🟦 Gemini｜理性の羅針盤

「LEANはムダ排除の技術。作りすぎ・手待ち・運搬・加工・在庫・動作・不良。7つを見抜け」

3人のメンバーが分析を開始した。Geminiがホワイトボードに「LEANの7つのムダ」を展開した。

LEANの7つのムダ: 1. 作りすぎのムダ:必要以上に作る 2. 手待ちのムダ:待っている時間 3. 運搬のムダ:不要な移動 4. 加工のムダ:過剰な処理 5. 在庫のムダ:余分な在庫 6. 動作のムダ:無駄な動き 7. 不良・手直しのムダ:やり直し

「水野さん、Aquaの8店舗を観察し、7つのムダを見つけましょう」

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第三章:観察という発見——8店舗に潜む7つのムダ

Phase 1:現場観察(2週間)

8店舗全てで、スタッフの作業を観察した。

観察方法: - 各店舗に2日間張り付く - 受付、検品、引き渡しの全工程を記録 - 作業時間、動線、使用する道具を記録

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ムダ1:作りすぎのムダ

A店の発見: - 受付時に、衣類の写真を5枚撮影 - しかし、実際に使うのは1枚だけ(トラブル発生時の証拠) - 残り4枚は見返されることなく削除される

ムダの規模: - 1件あたりの撮影時間:1.5分 - 実際に必要な撮影:0.5分 - ムダ:1分/件 × 320件/日 = 320分/日(5.3時間)

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ムダ2:手待ちのムダ

B店の発見: - 工場から戻ってきた衣類を、店舗で受け取るのは午後3時 - しかし、お客様の引き渡しピークは午後6時〜7時 - 午後3時〜6時の3時間、衣類が店舗に置かれているだけ(何もしていない)

ムダの規模: - 早く届けても、お客様が取りに来るのは3時間後 - 工場の配送を午後5時に変更すれば、配送回数を削減可能

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ムダ3:運搬のムダ

C店の発見: - 受付カウンターから、衣類保管場所まで15m - 1日40件の受付で、往復80回(1,200m歩く) - レイアウトを変更すれば、5mに短縮可能

ムダの規模: - 1日1,200m × 8店舗 = 9.6km/日

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ムダ4:加工のムダ(過剰品質)

A店の発見(再び): - 受付時に、汚れ・シミの確認を1.5分かけて実施 - しかし、工場でも同じ確認を実施(重複) - 店舗では「目視確認のみ」で十分

ムダの規模: - 重複作業時間:1分/件 × 320件/日 = 320分/日

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ムダ5:在庫のムダ

全店舗共通: - 店舗にハンガー、ビニールカバーを大量に在庫 - 月間使用量の3ヶ月分を保管 - 保管スペースが狭くなり、作業効率が低下

ムダの規模: - 在庫を1ヶ月分に削減すれば、保管スペースを67%削減可能

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ムダ6:動作のムダ

D店の発見: - 受付時、お客様情報をPCに手入力 - 名前、電話番号、住所……全て手入力 - タブレットで顧客情報を呼び出せば、30秒で完了

ムダの規模: - 手入力時間:1.5分/件 - タブレット入力時間:0.5分/件 - ムダ:1分/件 × 320件/日 = 320分/日

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ムダ7:不良・手直しのムダ

E店の発見: - 衣類の種類の記載ミス(「シャツ」と「ブラウス」を間違える) - 工場で気づき、店舗に確認電話 - 電話1件あたり5分 × 月平均12件 = 60分/月

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Phase 2:ムダの定量化(1週間)

7つのムダを時間に換算した。

8店舗合計の1日のムダ時間:

ムダの種類	時間/日
作りすぎ(過剰撮影)	5.3時間
手待ち(配送待機)	換算困難
運搬(移動距離)	2.8時間
加工(重複確認)	5.3時間
在庫(過剰在庫)	換算困難
動作(手入力)	5.3時間
不良・手直し(ミス対応)	3.0時間
合計ムダ	21.7時間
総労働時間(8店舗)	64時間

ムダの割合:34%

水野は愕然とした。

「3分の1がムダ……? では、本当に価値のある仕事は、何なのでしょうか?」

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第四章:標準という再現性——最短動線を全店に

Phase 3:標準業務フローの設計(3週間)

7つのムダを排除した「標準業務フロー」を設計した。

標準受付フロー(3分): 1. お客様情報をタブレットで呼び出し(30秒) 2. 衣類の種類を確認し、タブレットに入力(1分) 3. 汚れ・シミを目視確認、必要な場合のみ写真1枚撮影(1分) 4. 料金と引き渡し日を伝える(30秒) 5. 合計:3分

ポイント: - 過剰な撮影をやめる(作りすぎのムダ削減) - タブレット入力で手入力を廃止(動作のムダ削減) - 工場での重複確認を前提に、店舗では目視のみ(加工のムダ削減)

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標準店舗レイアウト: - 受付カウンターから保管場所まで:3m以内 - プリンター、タブレット、ハンガーを受付カウンターに集約 - 動線を最短化(運搬のムダ削減)

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在庫の適正化: - ハンガー、ビニールカバーの在庫:3ヶ月分 → 1ヶ月分 - 週次で補充(在庫のムダ削減)

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配送時間の最適化: - 工場からの配送:午後3時 → 午後5時 - お客様の引き渡しピークに合わせる(手待ちのムダ削減)

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Phase 4:標準フローの導入(2ヶ月)

8店舗全てに標準フローを導入した。

導入手順: 1. 全店長を集めて、標準フローを説明 2. モデル店舗(A店)で先行実施(2週間) 3. 成果を確認後、残り7店舗に展開(6週間)

モデル店舗(A店)での成果: - 受付時間:5分 → 3分(40%削減) - 1日の処理件数:40件 → 52件(+30%) - スタッフの移動距離:1,200m → 280m(77%削減) - 顧客満足度:4.6/5 → 4.7/5(維持)

A店店長の声: 「最初は『3分では丁寧な接客ができない』と思いました。でも、実際にやってみると、無駄な動きが減っただけで、お客様との会話の質は変わりませんでした。むしろ、待ち時間が減ったことで、お客様の満足度が上がりました」

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2ヶ月後、8店舗全てに導入完了

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第五章:標準という力——6ヶ月後の組織変化

6ヶ月後の成果:

業務効率の劇的向上: - 受付時間:平均4分 → 平均3分(25%削減) - 1日の処理件数:320件 → 420件(+31%) - スタッフの移動距離:9.6km/日 → 2.2km/日(77%削減) - ムダ時間:21.7時間/日 → 5.8時間/日(73%削減)

財務成果: - 年間売上:4.2億円 → 5.1億円(+21%) - スタッフ増員なしで処理件数増加 - 投資:レイアウト変更等200万円 - 投資回収期間:1.4ヶ月

顧客満足度: - 平均満足度:4.0/5 → 4.5/5 - 特に「待ち時間の短さ」が評価された

組織の変化:

新人教育の標準化: - 標準マニュアルを作成 - どの店舗でも同じ教育が可能に - 新人の立ち上がり期間:2ヶ月 → 3週間

店舗間の異動がスムーズに: - 以前:異動時に「やり方が違う」と混乱 - 現在:どの店舗でも同じフローのため、即戦力に

現場からの改善提案: - 標準フローを基準に、現場から改善提案が出るように - 月次で改善提案を集約し、標準フローを更新

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水野の感想:

「LEAN導入前、各店舗は『自分のやり方が正しい』と思っていました。しかし、それは単に『慣れている』だけで、最適ではありませんでした。

7つのムダを見つけたことで、『何が価値で、何がムダか』が明確になりました。写真を5枚撮ることは、価値ではなくムダでした。15m歩くことも、ムダでした。

標準フローを作ったことで、全店舗が同じ品質で、同じスピードでサービスを提供できるようになりました。そして、顧客満足度も上がりました。

LEANは、コスト削減のための道具ではありません。人の時間を奪わない設計思想だと理解しました」

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第五章:探偵の診断——ムダを削ることは、余白を生むこと

その夜、LEANの本質について考察した。

Aqua社の8店舗は、それぞれが独自のやり方で運営されていた。しかし、それは標準ではなく、属人化だった。

LEANで7つのムダを見抜き、排除したことで、標準フローが生まれた。そして、標準フローは再現性を生んだ。どの店舗でも、誰が担当しても、同じ品質、同じスピードでサービスを提供できる。

「ムダを削るとは、余白を生むこと。その余白が、顧客との対話を生み、満足を生む」

次なる事件もまた、LEANがムダを排除する瞬間を描くことになるだろう。

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「属人化を誇るな。7つのムダを暴け。作りすぎ・手待ち・運搬・加工・在庫・動作・不良。標準化が、再現性を生む」——探偵の手記より

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