ROI事件ファイル No.396｜『Globex Corporationの分断されたシステム群』

第一章:分断された8つの拠点という混沌——システム導入の度に現場が反発する

GlobalSoft社のPEST事件が解決した翌日、今度は大企業のDX推進に関する相談が届いた。第三十二巻「再現性」の第396話は、SBIで現場の抵抗を構造化する物語である。

「探偵、我々には、8つの王国があります。本社と8つの営業所。それぞれが独自のシステムを運用しています。在庫管理システムは5種類。顧客管理システムは3種類。会計システムは2種類。全てバラバラです。新しいシステムを導入しようとすると、必ず現場が反発します。『今のままでいい』『新しいシステムは使いづらい』『誰が教えてくれるんだ』。毎回、同じ声が上がります」

Globex Corporation のDX推進室長、丸の内出身の佐々木健一は、疲弊した表情でベイカー街221Bを訪れた。彼の手には、8拠点のシステム一覧表と、それとは対照的に「Digital Transformation Roadmap 2026-2028」と記された野心的な計画書が握られていた。

「我々は、産業機械の専門商社です。創業48年。従業員480名(本社120名、営業所8拠点で360名)。年商420億円。主要取引先は製造業500社。しかし、各拠点が独自にシステムを導入してきた結果、全社的な統合ができていません」

Globex Corporationの現状: - 設立:1978年(産業機械専門商社) - 従業員数:480名(本社120名、営業所360名) - 拠点:本社 + 8営業所(東京、大阪、名古屋、福岡、仙台、札幌、広島、高松) - 年商:420億円 - 問題:各拠点で異なるシステム運用、マスター登録の重複作業、システム導入時の現場抵抗

佐々木の声には深い焦燥感があった。

「システムの実態を見てください。在庫管理だけで5種類です。東京拠点はA社製、大阪はB社製、名古屋は自社開発、福岡はExcel、仙台はAccess。同じ商品の在庫を確認するのに、5つのシステムにログインする必要があります。本社の在庫担当者は、毎朝1時間かけて、全拠点の在庫を手作業でExcelに集計しています」

各拠点のシステム構成(2026年1月現在):

システムの種類: - 在庫管理:5種類(A社製、B社製、自社開発、Excel、Access) - 顧客管理:3種類(Salesforce、kintone、Excel/Access) - 会計:2種類(勘定奉行、弥生会計)

「この状態で、何が起きているか。マスター登録の重複作業です。新商品が1つ追加されるたびに、8拠点全てでマスター登録が必要です。商品名、型番、仕入先、価格。同じデータを8回入力します。担当者は8拠点に8名。1商品あたり15分。月間新商品は80商品。計算してみてください」

マスター登録の重複作業実態:

月間新商品登録: - 新商品数:80商品/月 - 登録拠点数:8拠点 - 1拠点あたり登録時間:1商品15分 - 1拠点の月間時間:80商品 × 15分 = 1,200分(20時間) - 全8拠点の合計:20時間 × 8拠点 = 160時間/月 - 年間:160時間 × 12ヶ月 = 1,920時間

人件費: - 時給:3,500円(事務職平均) - 月間:160時間 × 3,500円 = 56万円 - 年間:1,920時間 × 3,500円 = 672万円

佐々木は深くため息をついた。

「さらに問題なのは、新システム導入時の現場の抵抗です。昨年、チャットボットの導入を試みました。顧客からの問い合わせ対応を自動化するためです。しかし、営業所の反応は『必要ない』『今のままでいい』『誰が使い方を教えるんだ』。結局、導入は進みませんでした。開発費300万円が無駄になりました」

過去のシステム導入失敗事例:

Case 1:チャットボット導入(2025年3月): - 目的:顧客問い合わせの自動対応 - 投資:300万円 - 導入予定拠点:全9拠点 - 実際の導入:本社のみ(1拠点) - 失敗理由: - 営業所「顧客は人間と話したい。チャットボットは不要」 - 使い方の研修なし → 誰も使えない - 現場の声を聞かずに本社主導で決定

Case 2:統合在庫管理システム導入(2024年8月): - 目的:全拠点の在庫を一元管理 - 投資:800万円(A社製システムを全拠点展開) - 導入予定拠点:全9拠点 - 実際の導入:本社+東京営業所のみ(2拠点) - 失敗理由: - 大阪「B社製で十分動いている。変える必要ない」 - 名古屋「自社開発システムが使いやすい。新システムは複雑」 - 福岡「Excelで管理できている。高額なシステムは不要」

Case 3:Salesforce全社展開(2023年12月): - 目的:顧客管理の統一 - 投資:1,200万円(ライセンス + カスタマイズ) - 導入予定拠点:全9拠点 - 実際の導入:本社+東京営業所のみ(2拠点) - 失敗理由: - 大阪「kintoneで十分」 - 名古屋以降「Excelで管理している。変える理由がない」

3年間の失敗投資: - チャットボット:300万円 - 在庫管理:800万円 - Salesforce:1,200万円 - 合計:2,300万円

「現場にはデジタル人材がいません。60代のベテラン社員が多く、新しいシステムへの抵抗感が強い。『今まで通りでいい』という声が必ず上がります。DXコンサルティング企業に相談したいのですが、どこに依頼すればいいのか。どうすれば現場の抵抗を乗り越えられるのか。分かりません」

第二章:システムを統一すれば解決するという幻想——現場の行動パターンが分析されていない

「佐々木さん、システムを統一すれば現場が使ってくれると思っていますか?」

私の問いに、佐々木は戸惑った表情を見せた。

「えっ、そうではないのですか? 良いシステムを導入すれば、現場も納得してくれると思っていました」

現在の理解(システム統一型): - 期待:統一システム導入 → 現場が自動的に使う - 問題:現場の行動パターン(なぜ抵抗するのか)が分析されていない

私は、SBIで現場の行動を構造化する重要性を説いた。

「問題は、『システムを統一すれば解決する』という考えです。SBI——Situation, Behavior, Impact。状況、行動、影響の3要素で現場の抵抗を構造化することで、再現可能なDX推進が実現します」

⬜️ ChatGPT｜構想の触媒

「システムに頼るな。SBIで現場の状況・行動・影響を構造化し、抵抗の根本原因を理解せよ」

🟧 Claude｜物語の錬金術師

「抵抗は、いつも『理由』がある。3つのレンズで見ることで、抵抗の正体が見える」

🟦 Gemini｜理性の羅針盤

「SBIフレームワークを適用せよ。Situation → Behavior → Impact」

3人のメンバーが分析を開始した。Geminiがホワイトボードに「SBI分析マトリクス」を展開した。

SBIフレームワーク: - Situation(状況):現場はどんな状況にいるのか? - Behavior(行動):現場はどんな行動をとるのか? - Impact(影響):その行動がどんな影響を生むのか?

「佐々木さん、まず現場の状況・行動・影響を構造化しましょう」

第三章:Phase 1——SBIで現場の抵抗を構造化

ステップ1:Situation(状況)——現場はどんな状況にいるのか?(Week 1-2)

問い: 「現場が新システムに抵抗する時、彼らはどんな状況にいるのか?」

現場インタビュー(各拠点2名ずつ、計16名):

大阪営業所(72名): - 年齢構成:平均58歳(50代以上が65%) - デジタルリテラシー:「Excelは使える」「Salesforceは知らない」 - 現システム満足度:「B社製在庫管理システムで十分」(満足度78%) - 新システムへの不安:「使い方を覚える時間がない」「今の業務で手一杯」

名古屋営業所(58名): - 年齢構成:平均52歳 - デジタルリテラシー:「自社開発システムを15年使っている」「他は知らない」 - 現システム満足度:「自分たちで作ったシステムが一番使いやすい」(満足度85%) - 新システムへの不安:「なぜ変える必要があるのか理解できない」

福岡営業所(45名): - 年齢構成:平均54歳 - デジタルリテラシー:「Excelで管理している」「高度な機能は不要」 - 現システム満足度:「Excelで十分」(満足度72%) - 新システムへの不安:「高額なシステム導入費を負担させられるのか」

状況の構造化:

発見: - 現場は「現状に満足している」 - 「変える必要性」を感じていない - 「新システムのメリット」が見えていない

ステップ2:Behavior(行動)——現場はどんな行動をとるのか?(Week 2-3)

問い: 「状況を踏まえて、現場は具体的にどんな行動をとるのか?」

行動パターンの分析(過去3年の導入失敗事例から):

パターン1:受動的抵抗(Silent Resistance) - 行動: - 導入説明会に参加するが、質問しない - 「分かりました」と言うが、実際には使わない - システムログイン率:初月30% → 3ヶ月後5% - 発生頻度:全営業所の65%

パターン2:能動的抵抗(Active Resistance) - 行動: - 「今のシステムで十分」と明言 - 導入説明会で否定的な質問を繰り返す - 「本社は現場を分かっていない」と不満を表明 - 発生頻度:全営業所の25%

パターン3:システム回避(System Avoidance) - 行動: - 新システムをインストールするが使わない - Excelで二重管理を続ける - 「新システムは複雑すぎる」と報告 - 発生頻度:全営業所の10%

行動の構造化:

ステップ3:Impact(影響)——その行動がどんな影響を生むのか?(Week 3-4)

問い: 「現場の抵抗行動は、会社全体にどんな影響を与えているのか?」

影響の定量化:

Impact 1:投資の無駄(2,300万円) - 3年間で導入失敗したシステム投資:2,300万円 - 利用率5%のシステム維持費:年間180万円 - 合計:2,480万円の損失

Impact 2:業務効率の低下 - マスター登録の重複:年間1,920時間(672万円) - 在庫確認の手作業集計:年間480時間(168万円) - データ不整合の修正:年間360時間(126万円) - 合計:年間966万円の損失

Impact 3:ビジネス機会の損失 - 全社在庫が見えない → 他拠点の在庫を活用できない - 機会損失:推定年間2,000万円(販売機会の5%喪失)

Impact 4:DX推進の停滞 - 新システム導入が進まない → 競合他社との差が拡大 - 業界平均DX投資:年商の0.8%(Globexは0.3%)

合計影響: - 年間損失:2,480万円 + 966万円 + 2,000万円 = 5,446万円 - 3年間:1億6,338万円

第四章:Phase 2——SBIに基づく段階的DX推進

Month 1-3:状況(Situation)への対処——現場の不安を解消

施策1:現場の声を聞く(1on1インタビュー) - 各拠点の責任者と1on1(1人1時間) - 質問: - 「現在のシステムで困っていることは?」 - 「理想のシステムは?」 - 「新システムへの不安は?」 - 結果: - 困っていること:「拠点間の在庫が見えない」(85%) - 理想:「シンプルで使いやすい」(92%) - 不安:「学習時間の不足」(78%)

施策2:パイロット拠点の選定 - 全拠点一斉導入ではなく、1拠点で検証 - 選定基準: - デジタルリテラシーが比較的高い - 従業員数が中規模(意見が反映されやすい) - 現システムへの不満がある - 選定結果:広島営業所(28名、平均年齢48歳、B社製に不満あり)

施策3:現場主導の設計 - 広島営業所の社員3名を「DX推進メンバー」に任命 - 彼らが新システムの要件定義を主導 - 本社は支援に徹する

Month 4-6:行動(Behavior)への対処——段階的な学習支援

施策1:スモールスタート(最小機能から) - いきなり全機能を導入しない - Phase 1:在庫照会機能のみ(他拠点の在庫が見える) - Phase 2:在庫登録機能(新商品登録) - Phase 3:顧客管理連携

施策2:伴走型サポート - DXコンサルタントが週1回訪問(3ヶ月間) - 困った時にすぐ聞ける環境 - Slackで質問チャンネル開設

施策3:成功体験の創出 - 導入1ヶ月後: - 「福岡の在庫が見えて、顧客に即答できた!」 - 「マスター登録が1回で済んだ!」 - 成功事例を社内報で共有

Month 7-9:影響(Impact)の可視化——効果を数値で示す

広島営業所での効果測定(3ヶ月):

効果の金額換算: - 時間削減:33時間/月 × 3,500円 = 11.6万円/月 - 売上増加:8% × 月商3,500万円 = 280万円/月 - 月間効果:291.6万円 - 年間効果:3,499万円(広島1拠点のみ)

この結果を他拠点に共有: - 社内報で特集記事 - 広島の担当者が他拠点で説明会 - 「本社からの押し付け」ではなく「現場からの成功事例」

Month 10-12:全社展開

2拠点目:大阪営業所 - 広島の成功を見て、「やってみたい」と自主的に手を挙げた - 導入期間:2ヶ月 - 効果:広島と同等

3拠点目:名古屋営業所 - 「自社開発システムで十分」と抵抗していたが、大阪の成功を見て態度軟化 - 導入期間:3ヶ月 - 効果:広島と同等

Year 1成果(3拠点導入): - 導入拠点:広島、大阪、名古屋(合計158名) - 年間効果:3,499万円 × 3拠点 = 1億497万円

Year 2計画(残り6拠点): - 全9拠点完了予定 - 全社効果:3,499万円 × 9拠点 = 3億1,491万円/年

投資: - DXコンサルティング:月100万円 × 12ヶ月 = 1,200万円 - 統合システム開発:1,500万円 - 各拠点導入支援:拠点あたり50万円 × 3拠点 = 150万円 - 研修・サポート:200万円 - 初期投資合計:3,050万円 - 年間ランニングコスト:システム保守300万円

ROI(Year 1): - (1億497万円 - 300万円) / 3,050万円 × 100 = 334% - 投資回収期間:3,050万円 ÷ 1億197万円 = 0.3年(約4ヶ月)

ROI(Year 2以降、全社展開): - (3億1,491万円 - 300万円) / 0円 × 100 = ∞ - 年間利益:3億1,191万円(継続)

第五章:探偵の診断——状況・行動・影響を理解することが、抵抗を乗り越える鍵

その夜、SBIの本質について考察した。

Globex Corporationは、「システムを統一すれば現場が使う」という幻想を持っていた。しかし、3年間で2,300万円の投資が無駄になった。問題は、システムではなく、現場の抵抗だった。

SBIで現場を構造化した。Situation(平均58歳、現システムに満足、変化への不安)、Behavior(受動的抵抗65%、能動的抵抗25%)、Impact(年間損失5,446万円)。

この構造化により、対処法が見えた。状況への対処(現場の声を聞く)、行動への対処(スモールスタート+伴走支援)、影響の可視化(広島で成功事例)。

結果、Year 1で3拠点導入、効果1億497万円、ROI 334%。Year 2で全社展開、年間3億1,491万円の継続的利益。

重要なのは、「トップダウンで押し付ける」のではなく、「現場の状況・行動・影響を理解する」ことだ。SBIで構造化することで、再現可能なDX推進が実現する。

「システムに頼るな。SBIで現場の状況・行動・影響を構造化し、抵抗の根本原因を理解せよ。抵抗には理由がある。3つのレンズで見ることで、抵抗を乗り越える道が見える」

次なる事件もまた、現場の抵抗を構造化する瞬間を描くことになるだろう。

「SBI——Situation, Behavior, Impact。状況・行動・影響を構造化せよ。抵抗は敵ではない。理解し、対処することで、再現可能な変革が生まれる」——探偵の手記より

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