ROI事件ファイル No.442『十年目の亡霊』
十年目の亡霊
第一章：十年分の重さ
「カスタマイズの費用だけで、もう新しいシステムが買えたかもしれません」
Globex Corporation社のプロジェクトマネージャー、佐々木慎二氏は、そう言って苦笑した。手元には、過去十年間のシステム保守・改修費用の一覧が並んでいる。最初の二年こそ標準的な保守費用だったが、三年目から金額が膨らみ始め、直近の年度はその三倍近くに達していた。
「NECのファクトリーワン電脳工場 R3.0を導入したのは十年前です。当初は標準機能で運用する予定でしたが、現場から要望が出るたびにカスタマイズを重ねてきました。今では、どこを触れば何に影響が出るか、開発ベンダー以外には誰も分からない状態です」
「サーバー更新の時期が来た、と」と私は確認した。
「ええ。この機会に移行かバージョンアップを検討しています。しかし——」佐々木氏が書類を一枚取り出した。「ベンダーから見積もりが来たのですが、バージョンアップの費用が想定の倍以上でした。カスタマイズ部分の移植コストが膨大で」
Claudeが静かに口を開いた。「今のシステム、画面を見せていただけますか」
佐々木氏がノートパソコンを回転させた。画面には、無数の入力項目が並んでいる。列の数を数えると、三十を超えていた。
「新入社員が入ると」と佐々木氏が苦笑した。「どこに何を入力するのか、一ヶ月は先輩に聞き続けます。マニュアルも存在しますが、カスタマイズのたびに更新が追いつかず、今や参考程度にしかなりません」
その瞬間、事件の輪郭が見えた。問題はシステムの老朽化ではない。十年間、誰も「何のためのシステムか」を問い直してこなかったことにあった。
第二章：目標と結果の間にある霧
「この案件には、OKRが必要です」
Geminiがホワイトボードに大きくOとKRと書いた。
「OKRとは、Objectives and Key Resultsの略です」と私が説明を始めた。「Objective——目標は、組織が向かうべき方向を示す定性的な宣言です。Key Results——主要な成果は、その目標に到達したことを証明する定量的な指標です。この二つをセットで設定することで、『何を達成したいか』と『どうなれば達成したと言えるか』が初めて一致します」
「現在のシステムに、これが欠けていたのです」とClaudeが指摘した。「十年前の導入目的は何でしたか」と佐々木氏に問いかける。
「生産管理の効率化、だったと思います。ただ——当時の担当者はもう退職していて、詳細は分からないのですが」
「それが根本です」と私が続けた。「目標が曖昧なまま、現場の要望に応じてカスタマイズを積み重ねた結果、システムは複雑化し、誰も全体像を把握できなくなった。OKRがなければ、次のシステムでも同じことが繰り返されます」
[Objective：生産管理システムを、現場が自走できる道具にする]
「まず、Objectiveを設定します」とGeminiが書き込んだ。「『システムのユーザビリティ向上とコスト削減』という表現は、目標ではなく手段です。本当のObjectiveは何か——佐々木さん、理想の状態を一文で言うと？」
佐々木氏が少し考えた。「新しいメンバーが、マニュアルなしで使い始められるシステム、でしょうか。そして、保守費用が予測可能な範囲に収まること」
「それです」とClaudeが繰り返した。「『現場が自走できる、予測可能な生産管理基盤を構築する』——これがObjectiveです」
[Key Result 1：入力項目を現在の三十二から十五以下に削減]
「最初のKey Resultは、画面の簡素化です」とGeminiが数字を書いた。「現在三十二ある入力項目のうち、実際に月次集計で使われているのは何項目か、ROI Polygraphで分析してみましょう」
ツールに過去六ヶ月のシステムログを入力すると、答えが出た。定期的に参照されている項目は十一。残り二十一は、一度も集計に使われていない休眠項目だった。
「十年分のカスタマイズで追加されたものが、誰にも使われずに残っている」と私は呟いた。「これが、複雑化の正体です」
[Key Result 2：新規ユーザーの習熟期間を一ヶ月から一週間に短縮]
「二つ目のKey Resultは、習熟スピードです」とClaudeが続けた。「現在、新入社員が独力で入力できるようになるまで平均四週間かかっています。これを一週間に短縮する。測定方法は、入社後一週間時点での入力エラー率を記録することです」
「三つ目は」とGeminiが加えた。「移行後のカスタマイズ費用を、現行の年間コストの三十パーセント以下に抑えることです。そのために、次のシステムはカスタマイズを一切行わず、業務をシステムに合わせる運用ルールを設けてください」
佐々木氏が顔を上げた。「業務をシステムに合わせる——逆転の発想ですね」
「十年前の失敗の本質は」と私が応じた。「システムを業務に合わせ続けたことです。現場の声に丁寧に応えるほど、システムは複雑化する。次のシステムでは、Objectiveに照らして本当に必要な機能だけを残し、それ以外は業務プロセスの側を変える勇気が必要です」
第三章：亡霊を成仏させる
佐々木氏はホワイトボードのOKRを写真に収めながら、静かに言った。
「正直、システムの移行先をどこにするかばかり考えていました。しかし、移行先を決める前に、このOKRを社内で合意することが先なのですね」
「その通りです」と私が強調した。「移行先のベンダーに最初に見せるべきものは、要件定義書ではなく、このOKRです。『私たちは、このObjectiveを達成するために、この三つのKey Resultを求めています』と示す。それによって、ベンダーが提案する内容の質が変わります」
「OKRのもう一つの効果は」とClaudeが付け加えた。「関係者の優先順位を揃えることです。経営層はコスト削減を望み、現場は使いやすさを望み、IT部門は保守性を望む——これらが衝突したとき、OKRが判断の基準になります。全員が同じObjectiveを見ていれば、議論が迷子にならない」
「パイロット計画としては」とGeminiが提案した。「まず一ライン分のデータを対象に、使用項目の洗い出しと業務プロセスの棚卸しを三週間で完了させてください。そこで明確になったKey Resultの数値を持って、ベンダーとの交渉に臨む。その順序が、コスト削減の実現可能性を大きく変えます」
佐々木氏が立ち上がり、深く頭を下げた。「ありがとうございます。今週中に、このOKRを経営層と現場の両方に共有します」
第四章：数字が語る静けさ
彼が去った後、Geminiが呟いた。「十年間、誰も目標を問い直さなかったのですね」
「ああ」と私は答えた。「カスタマイズの要望を出す現場も、それに応えるベンダーも、どちらも悪意はなかった。ただ、全員が目の前の問題を解くことに集中していた。Objectiveという北極星がなければ、善意の積み重ねが迷宮を生む」
窓の外では、夕暮れの工場地帯が橙色に染まっていた。
七ヶ月後、佐々木氏から報告が届いた。
OKRを経営層・現場・IT部門で共有した結果、三者の優先順位が初めて一致したという。新システムへの移行は、カスタマイズゼロで実施。入力項目は三十二から十三に削減され、新規ユーザーの習熟期間は平均五日に短縮された。
年間の保守費用は、移行前比で四十一パーセント削減。試算ではなく、実績の数字だった。
佐々木氏は報告書にこう記していた。「OKRを作る過程で、部門間で初めて『このシステムで何を実現したいか』を話し合いました。十年間、それをしてこなかったのだと気づきました。次のシステムを入れる前に、この対話をしておくべきでした」
十年目の亡霊は、目標という光を当てることで、ようやく成仏した。
「システムの老朽化は、技術の問題ではなく、目標の喪失から始まる。OKRが提供するのは、Objectiveという北極星とKey Resultsという距離計だ。この二つがあれば、カスタマイズの要望が来るたびに問い直せる——これはObjectiveに近づくか、と。問い直す習慣こそが、十年後のシステムを守る最大の保守コストである」
関連ファイル
使用ツール
- ROI Polygraph — 休眠項目と使用頻度の矛盾を可視化
