ROI事件ファイル No.216｜『アジアITベンチャーの幻影』

第一章：華やかな表舞台――成功の陰に潜む謎

Desert Logistics の情報渋滞解消事件が解決した翌週、今度はアジアから一見成功しているように見える企業からの意外な相談が届いた。

「探偵、我々は外部からは急成長ベンチャーとして評価されていますが、内部では深刻な収益性の問題を抱えています」

TechFlow Asia の CFO、リー・ジンユーは複雑な表情でベイカー街221Bを訪れた。彼の手には、華々しいメディア記事と、それとは対照的な内部財務データが握られていた。

「我々はアジア全域でSaaSプラットフォームを展開するITベンチャーです。ユーザー数、売上とも順調に成長し、業界でも注目される企業として評価されています」

TechFlow Asia の輝かしい実績： - 設立：4年前（2021年創業） - ユーザー数：280万人（月間成長率12%） - 年間売上：180億円（前年比+150%） - 資金調達：累計120億円（シリーズC完了） - 従業員数：450名（急速拡大中）

数字は確かに急成長ベンチャーの典型を示していた。しかし、リーの表情には深刻な懸念が宿っていた。

「問題は、この華やかな成長の裏で、実際の利益構造が極めて脆弱なことです。売上は伸びているのに、なぜか利益が全く残らない状況が続いています」

成長の影に隠された深刻な問題： - 営業利益率：-15%（3年連続赤字） - 顧客獲得コスト：年々上昇（現在は LTV の80%） - キャッシュフロー：月間-8億円の流出 - 利益率改善の兆し：全く見えない

「投資家からは『成長のための先行投資』として理解を得ていますが、内部では『いつになったら利益が出るのか』が全く見えません。華やかな外見とは裏腹に、我々は利益を生み出せない企業になってしまっています」

第二章：赤字の影――見えない価値破壊活動

「リーさん、売上は成長しているのに利益が出ない理由について、社内ではどのような分析をされていますか？」

ホームズが穏やかに尋ねた。

リーは困惑した表情で答えた。

「実は、それが問題なのです。我々は『どこで利益が失われているのか』を明確に把握できていません。売上総利益率は65%と悪くないのですが、最終的には赤字になってしまいます」

TechFlow Asia の収益構造（年間）： - 売上：180億円 - 売上総利益：117億円（利益率65%） - 営業費用：144億円 - 営業利益：-27億円（利益率-15%）

「問題は、営業費用144億円の内訳が複雑で、『何にどのくらいコストがかかっているのか』『そのコストが価値を生んでいるのか』が見えないことです」

営業費用の大まかな内訳： - 人件費：68億円（47%） - マーケティング費：35億円（24%） - システム運用費：18億円（13%） - その他：23億円（16%）

私は「その他」の金額の大きさに注目した。

「『その他』が23億円というのは、かなり大きな金額ですね。具体的にはどのような費用でしょうか？」

リーは苦い表情を浮かべた。

「実は、我々にもよくわからないのです。各部門が様々な活動を行っており、それらが最終的な利益にどう貢献しているのか追跡できていません」

「その他」に含まれる謎の活動費用： - 新機能開発費：年間8億円（収益への貢献度不明） - 業界イベント・カンファレンス費：年間4億円（効果測定なし） - コンサルティング費：年間3億円（成果物不明確） - 各種ツール・サービス費：年間5億円（利用状況不明） - 出張・接待費：年間3億円（ROI測定なし）

「我々は『成長』という名目のもとに様々な活動を行っていますが、それらが実際に価値を生んでいるのか、それとも価値を破壊しているのか判断できません」

最も深刻な例：新機能開発の迷走 - 過去2年で開発した新機能：47個 - ユーザーに実際に使われている機能：12個（26%） - 開発費用：機能あたり平均1,700万円 - 無駄になった開発費：約35個×1,700万円 = 約6億円

「我々は『ユーザーのため』『成長のため』という理由で様々な投資を行っていますが、結果として利益を削り取る活動になっているかもしれません」

第三章：バリューチェーンが映す工程の歪み――価値と無駄の境界線

⬜️ ChatGPT｜構想の触媒

「工程を分解することで初めて見えるものがある。利益の源泉もまた、分解の先にある」

🟧 Claude｜物語の錬金術師

「幻影を暴くのは舞台裏。バリューチェーンは裏側の物語を映す鏡なのです」

🟦 Gemini｜理性の羅針盤

「収益を生む活動と奪う活動を峻別することが、成長への最短ルートになる」

3人のメンバーが分析を開始した。Geminiがホワイトボードに「バリューチェーン分析」のフレームワークを展開した。

バリューチェーン分析の構造：

主活動（Primary Activities）： 1. 調達活動（Inbound Logistics） 2. オペレーション（Operations） 3. 出荷活動（Outbound Logistics） 4. マーケティング・販売（Marketing & Sales） 5. サービス（Service）

支援活動（Support Activities）： 1. 企業インフラ（Infrastructure） 2. 人的資源管理（Human Resource Management） 3. 技術開発（Technology Development） 4. 調達（Procurement）

「リーさん、TechFlow Asia の全活動をバリューチェーンで分析し、価値創造と価値破壊を明確に分けてみましょう」

TechFlow Asia のバリューチェーン分析：

主活動の詳細分析：

1. 調達活動（顧客・データ獲得）： - 活動内容：リード獲得、ユーザー登録、データ収集 - コスト：年間12億円 - 価値創造度：高（顧客基盤構築） - 効率性：中（獲得コストが上昇傾向）

2. オペレーション（サービス提供）： - 活動内容：プラットフォーム運営、機能提供、品質管理 - コスト：年間28億円 - 価値創造度：高（核心的価値提供） - 効率性：高（自動化により効率的）

3. 出荷活動（サービス配信）： - 活動内容：ユーザーへの機能配信、アップデート提供 - コスト：年間8億円 - 価値創造度：中（基本的なインフラ） - 効率性：高（クラウドベースで効率的）

4. マーケティング・販売： - 活動内容：広告宣伝、営業活動、ブランディング - コスト：年間45億円 - 価値創造度：中（認知度向上に貢献） - 効率性：低（ROI 測定不備、効果不明確）

5. サービス（顧客サポート）： - 活動内容：カスタマーサポート、ユーザー教育 - コスト：年間15億円 - 価値創造度：中（顧客満足度向上） - 効率性：中（自動化の余地あり）

支援活動の詳細分析：

1. 企業インフラ： - 活動内容：経営管理、法務、財務 - コスト：年間18億円 - 価値創造度：低（間接的支援） - 効率性：低（過度に複雑な管理体制）

2. 人的資源管理： - 活動内容：採用、研修、人事管理 - コスト：年間22億円 - 価値創造度：中（組織能力向上） - 効率性：低（離職率高く、採用コスト増）

3. 技術開発： - 活動内容：新機能開発、システム改善 - コスト：年間25億円 - 価値創造度：低（多くの機能が未利用） - 効率性：極めて低（74%の開発が無駄）

4. 調達： - 活動内容：外部サービス購入、ツール導入 - コスト：年間11億円 - 価値創造度：不明（効果測定なし） - 効率性：低（重複購入、未利用サービス多数）

Claude が衝撃的な分析結果を示した。

「これは深刻です。TechFlow Asia の活動の約40%が『価値破壊活動』になっています」

価値創造 vs 価値破壊の分類：

高価値創造活動（28%）： - オペレーション：28億円 - 顧客獲得：12億円 - 合計：40億円

中価値創造活動（35%）： - サービス配信：8億円 - カスタマーサポート：15億円 - マーケティングの一部：20億円 - 人事管理の一部：10億円 - 合計：53億円

価値破壊活動（37%）： - 無駄な技術開発：18億円（74%分） - 効果不明なマーケティング：25億円 - 過剰な企業インフラ：10億円 - 未利用の調達：8億円 - 合計：61億円

驚愕の事実：年間61億円が価値破壊活動に消費されている

第四章：利益を生まぬ工程の正体――幻影の解体

詳細なバリューチェーン分析と各活動のROI測定を実施した結果、TechFlow Asia の利益を阻む構造的問題が明確になった。

価値破壊活動の詳細分析：

技術開発の価値破壊（年間18億円の無駄）：

無駄な機能開発の実態： - 機能A「高度な分析ダッシュボード」：開発費2億円 → 利用率3% - 機能B「AI推奨システム」：開発費3億円 → ユーザー評価1.2/5 - 機能C「ソーシャル機能」：開発費2.5億円 → 月間利用者50人

開発プロセスの問題： - 市場調査なしの開発決定：47機能中42機能 - ユーザーニーズ検証なし：89%の機能 - MVP（最小実行可能製品）アプローチなし：全機能 - 開発中止の意思決定メカニズムなし

マーケティングの価値破壊（年間25億円の無駄）：

効果測定なしの施策： - 業界イベント出展：年間4億円 → リード獲得単価8万円（業界平均2万円） - インフルエンサーマーケティング：年間6億円 → 効果測定システムなし - 広告キャンペーン：年間15億円 → 50%が効果不明

マーケティング施策の重複： - 類似する広告を3つの代理店で同時実行 - 同じ顧客層に異なるメッセージで接触 - ROI測定システムの欠如により効果不明

企業インフラの価値破壊（年間10億円の無駄）：

過剰な管理コスト： - 450名の企業に30名の管理部門（業界平均15名） - 会議時間：従業員一人当たり週18時間（業界平均8時間） - 重複するシステム：同機能のツールを3-4個導入

調達の価値破壊（年間8億円の無駄）：

未利用・重複サービス： - 契約中のSaaSツール：47個 → 実際利用：18個 - 年間ライセンス費用の68%が未利用 - 同機能ツールの重複契約

競合他社との比較：

効率的な競合A社（類似規模）： - 売上：150億円 - 営業利益：22億円（利益率15%） - バリューチェーン効率：価値破壊活動10%以下

A社の成功要因： - 各活動のROI厳格測定 - 価値創造に集中したリソース配分 - 無駄な活動の迅速な停止判断

リーは青ざめた。

「我々は『成長のため』と思って行っていた活動の多くが、実際は会社の利益を削り取っていたのですね」

第五章：探偵のバリューチェーン診断――幻影の解体

ホームズが総合分析をまとめた。

「リーさん、バリューチェーン分析の本質は『価値の源泉と価値の破壊要因の峻別』です。全ての活動が等しく価値を生むわけではありません。むしろ、価値を破壊する活動を排除することが利益向上の最短経路なのです」

バリューチェーン最適化による利益構造改革プラン：

Phase 1：価値破壊活動の即座停止（3ヶ月）

技術開発の集中化： - 開発中の35機能を5機能に絞り込み - 市場検証なしの開発を全面停止 - MVPアプローチによる段階的開発導入 - 削減効果：年間18億円

マーケティングの効率化： - ROI測定システム導入 - 効果不明な施策の即座停止 - 重複施策の統合 - 削減効果：年間25億円

企業インフラの簡素化： - 管理部門の適正規模化（30名→15名） - 会議時間の半減（週18時間→9時間） - システム統合による重複排除 - 削減効果：年間10億円

調達の最適化： - 未利用サービスの即座解約 - 重複ツールの統合 - 調達プロセスの厳格化 - 削減効果：年間8億円

Phase 2：価値創造活動の強化（6ヶ月）

核心価値への集中投資： - オペレーション能力の強化：+10億円投資 - 顧客獲得効率の改善：+8億円投資 - 実証された機能の改善：+5億円投資

Phase 3：利益最大化体制の構築（継続）

バリューチェーン継続監視： - 各活動のROI月次測定 - 価値破壊活動の早期発見システム - 投資判断基準の厳格化

財務効果予測： - コスト削減：年間61億円 - 価値創造投資：年間23億円 - 純利益改善：年間38億円 - 営業利益率：-15% → +15%（30ポイント改善）

「重要なのは、『忙しく活動すること』と『価値を創造すること』は全く異なるということです。真の成長は、価値創造活動に集中することから始まるのです」

第六章：幻影からの覚醒――真の価値創造企業へ

10ヶ月後、TechFlow Asia からの報告が届いた。

バリューチェーン最適化による変革成果：

利益構造の劇的改善： - 営業利益率：-15% → +18%（33ポイント改善） - 年間営業利益：-27億円 → +32億円（59億円改善） - キャッシュフロー：月間-8億円 → +5億円（黒字転換） - ROI改善：全活動で測定可能、平均ROI 240%

価値破壊活動の排除成果： - 技術開発効率：機能利用率26% → 89%（価値ある開発に集中） - マーケティング効率：リード獲得単価8万円 → 2.2万円（業界トップクラス） - 企業インフラ：管理コスト50%削減、生産性+35%向上 - 調達効率：未利用サービス0%、重複契約排除

価値創造活動の強化効果： - 顧客満足度：3.8/5 → 4.6/5（核心機能への集中効果） - 顧客継続率：68% → 87%（品質向上による） - 新規顧客獲得コスト：LTVの80% → 35%（効率化効果） - 従業員生産性：+45%向上（無駄な作業の排除）

事業全体の健全化： - 売上成長率：持続的な月12%成長を維持 - 利益成長率：赤字から年率180%の利益成長 - 投資家評価：企業価値+220%向上 - 業界地位：「成長企業」から「収益性企業」として再評価

組織文化の変革： - 全社員による価値創造意識の浸透 - 無駄な活動への敏感性向上 - ROIベースの意思決定文化定着 - 従業員満足度：+28%向上（明確な価値創造実感）

リーからの手紙には深い感謝と学びが込められていた：

「バリューチェーン分析によって、我々は『成長という幻影』から『価値創造という現実』に目覚めることができました。最も重要だったのは、忙しく活動することと価値を生み出すことは全く別だということを理解することでした。今では全ての活動が明確な価値創造につながっており、真の意味で持続可能な成長企業に生まれ変わりました。利益は成長の副産物ではなく、価値創造の必然的結果だということを実感しています」

探偵の視点――価値創造の本質

その夜、事件を振り返りながら私は考えていた。

TechFlow Asia の事例は、現代のベンチャー企業が陥りがちな「成長の罠」を鮮明に示していた。売上成長や規模拡大に目を奪われ、真の価値創造から遠ざかってしまう危険性。

バリューチェーン分析の真価は、企業活動を価値創造の観点から冷徹に評価できることにある。全ての活動が等しく重要ではない。価値を生み出す活動もあれば、価値を破壊する活動もある。そして、多くの企業では価値破壊活動が気づかれないまま続けられている。

特に重要なのは、「忙しさ」と「価値創造」を区別することだった。組織が活発に動いていることと、その活動が価値を生んでいることは全く別の話だ。むしろ、無駄な活動を排除し、真に価値ある活動に集中することが、持続的成長の基盤となる。

「企業の成功は、何をするかではなく、何をしないかで決まることがある」

第十六巻「機動力の探求」の6つ目の事件として、TechFlow Asia の事例は重要な教訓を示した。機動力とは、価値創造と価値破壊を見極め、適切にリソースを配分する能力でもあるのだ。

「価値創造は足し算ではない。引き算である。真の成長は、無駄を排除し、本質に集中することから始まる」――探偵の手記より