ROI事件ファイル No.303｜『MediTrade社の曖昧な野心』

第一章:投資という賭け——5億円の使い道が決まらない

PipeWorksのMECE事件が解決した翌週、今度は千葉から医療機器販売企業の店舗戦略に関する相談が届いた。第二十五巻「確実性の追求」の第303話は、曖昧な目標を測定可能な成果へと変換する物語である。

「探偵、我々は中期経営計画で5億円の投資枠を確保しました。目的は『地域No.1の医療機器販売企業になること』。しかし、その目標をどう実現するのか、具体的な戦略が描けません。新規出店? 既存店強化? デジタル化? 全て重要に見えて、何から手をつければいいのか……」

MediTrade社 の経営企画室長、千葉出身の佐藤健一は困惑を隠せずにベイカー街221Bを訪れた。彼の手には、立派な表紙の中期経営計画書と、それとは対照的に白紙のままの「店舗戦略実行計画」が握られていた。

「我々は千葉で医療機器・医療用品の販売を行っています。病院、クリニック、介護施設向けに、診断機器、消耗品、介護用品を提供しています。現在、店舗は5拠点。年商は28億円です」

MediTrade社の戦略迷走: - 設立:2008年(医療機器販売) - 年間売上:28億円 - 店舗数:5店舗(千葉県内) - 従業員数:78名 - 中期経営計画(3年):策定済み - 投資枠:5億円(店舗戦略に充当) - 目標:「地域No.1の医療機器販売企業」 - 問題:目標が抽象的で、実行計画が描けない

佐藤の声には深い焦りがあった。

「問題は、『地域No.1』という目標が曖昧すぎることです。経営陣は『とにかくNo.1を目指せ』と言います。でも、No.1とは何でしょう? 売上高? 店舗数? 顧客満足度? 測る基準がないのです」

経営会議での議論(第5回)の記録:

社長: 「我々は3年後、地域No.1になる。そのために5億円を投資する」

営業部長: 「No.1というのは、売上高のことですか?」

社長: 「売上だけではない。顧客から『MediTradeが一番』と言われる存在になるということだ」

佐藤: 「具体的には、何をすればいいのでしょうか?」

社長: 「それを考えるのが、君の仕事だ」

結果:抽象的な目標のまま、具体策なし

「5億円という大金を任されました。でも、何に使えばいいのか分かりません。新規出店に3億円? 既存店の改装に2億円? システム投資に1億円? 全て推測です。成功するかどうか、ギャンブルのようです」

第二章:夢と現実の溝——測れない目標は達成できない

「佐藤さん、現在の『地域No.1』という目標について、どのように進捗を測定する予定ですか?」

私の問いに、佐藤は答えた。

「正直、測定方法は決まっていません。『3年後、No.1になっていればいい』という感覚です。でも、それでは進捗が分かりません。今、我々はNo.1に近づいているのか? 遠ざかっているのか? 判断できないのです」

現在の目標設定(曖昧型): - 目標:「地域No.1の医療機器販売企業」 - 測定方法:なし - 進捗確認:「なんとなく」 - 問題:成功の定義が不明確

私は測定可能な目標設定の重要性を説いた。

「夢を語ることは大切です。しかし、夢を現実にするには、測定が必要です。OKR——Objectives and Key Results。目標と主要な成果指標。この2つを明確にすれば、曖昧な野心が確実な戦略に変わります」

⬜️ ChatGPT｜構想の触媒

「『No.1になりたい』は夢。『売上40億円』は戦略。OKRで、夢を数値に変えよ」

🟧 Claude｜物語の錬金術師

「目標は北極星。成果指標は羅針盤。両方がなければ、航海は始まらない」

🟦 Gemini｜理性の羅針盤

「OKRは測定の技術。Objectiveで方向を示し、Key Resultsで進捗を測れ」

3人のメンバーが分析を開始した。Geminiがホワイトボードに「OKRフレームワーク」を展開した。

OKRの構造: - Objective(目標):達成したい定性的な状態 - Key Results(主要な成果):目標達成を示す定量的な指標(通常3〜5個) - 原則:測定可能、達成可能、期限付き

「佐藤さん、MediTradeの『地域No.1』という目標を、OKRで具体化しましょう」

第三章:北極星の設定——Objectiveを研ぎ澄ます

Phase 1:Objective(目標)の明確化(1週間)

まず、「地域No.1」という曖昧な表現を、より具体的な目標に変換した。

現在の目標: 「地域No.1の医療機器販売企業になる」

問題点: - 「地域」とはどこ? 千葉県? 関東? - 「No.1」とは何で測る? 売上? シェア? 顧客数? - いつまでに? 3年後? 5年後?

ステークホルダーへのヒアリング:

社長: 「No.1というのは、千葉県内での医療機器販売シェアのことだ。そして、顧客から『MediTradeなら安心』と言われる存在になることだ」

営業部長: 「具体的には、病院・クリニックからの指名発注を増やしたい。今は価格競争に巻き込まれている」

財務部長: 「売上40億円を目指してほしい。それが達成できれば、投資は回収できる」

ヒアリング結果を統合:

新しいObjective(目標): 「千葉県内で医療機関から最も信頼される医療機器販売パートナーとなり、シェアNo.1を獲得する(3年以内)」

佐藤の目が輝いた。

「これなら、何を目指すべきか明確ですね」

Phase 2:Key Results(主要な成果指標)の設計(2週間)

次に、この目標を達成したことを示す「測定可能な成果指標」を設定した。

Key Results設計の原則: 1. 定量的:数値で測定可能 2. 野心的:達成が容易ではない(70%達成で成功) 3. 期限付き:3年以内 4. 因果関係:この指標が達成されれば、Objectiveが達成される

競合分析と市場調査(2週間):

千葉県内の医療機器販売市場: - 市場規模:推定180億円/年 - MediTradeのシェア:15.6%(28億円/180億円) - 競合A社(最大手):シェア22%(40億円) - 競合B社:シェア18%(32億円)

顧客満足度調査(既存顧客50施設): - MediTrade:NPS(推奨度)スコア +8 - 競合A社:NPS +15 - 競合B社:NPS +12

拠点数: - MediTrade:5店舗 - 競合A社:8店舗 - 競合B社:6店舗

設計したKey Results(3つ):

KR1:売上40億円を達成する(現状28億円) - 根拠:競合A社を超え、シェア22%超を獲得 - 測定方法:四半期ごとの売上レビュー - 必要施策:新規出店+既存店強化

KR2:顧客推奨度(NPS)を+18に向上させる(現状+8) - 根拠:競合A社(+15)を超える満足度 - 測定方法:年2回の顧客満足度調査 - 必要施策:サービス品質向上、アフターサポート強化

KR3:新規出店3拠点を12ヶ月以内に実現する(現状5店舗) - 根拠:商圏カバー率を向上させ、顧客接点を増やす - 測定方法:出店完了日 - 必要施策:出店候補地の選定、投資配分

完成したOKR:

【Objective】
千葉県内で医療機関から最も信頼される医療機器販売パートナーとなり、
シェアNo.1を獲得する(3年以内)

【Key Results】
KR1: 売上40億円を達成する(現状28億円から+43%)
KR2: 顧客推奨度(NPS)を+18に向上させる(現状+8から+10ポイント)
KR3: 新規出店3拠点を12ヶ月以内に実現する(現状5店舗→8店舗)

佐藤は深く頷いた。

「これで、『地域No.1』が何を意味するのか、数値で分かります」

第四章:測定という羅針盤——進捗を追跡する

Phase 3:投資配分の決定(1ヶ月)

OKRが明確になったことで、5億円の投資配分も明確になった。

投資配分:

投資の優先順位: 1. 新規出店(KR3達成のため最優先) 2. 既存店改装(KR2達成のため) 3. デジタル化(KR1, KR2を支援)

Phase 4:四半期ごとのOKRレビュー(3年間)

第1四半期(3ヶ月後):

KR1進捗:売上29.2億円(年換算) - 進捗率:10%(目標40億円に対して) - 状況:やや遅れ

KR2進捗:NPS +9 - 進捗率:10%(目標+18に対して) - 状況:順調

KR3進捗:新規出店1拠点完了 - 進捗率:33%(目標3拠点に対して) - 状況:順調

アクション: - KR1が遅れているため、営業体制を強化(人員+3名)

第4四半期(12ヶ月後):

KR1進捗:売上32億円 - 進捗率:33% - 状況:順調(新規出店効果が出始めた)

KR2進捗:NPS +12 - 進捗率:40% - 状況:順調(既存店改装の効果)

KR3進捗:新規出店3拠点完了 - 進捗率:100%(達成!) - 状況:計画通り

第8四半期(24ヶ月後):

KR1進捗:売上37億円 - 進捗率:75% - 状況:順調

KR2進捗:NPS +16 - 進捗率:80% - 状況:ほぼ達成

KR3進捗:3拠点完了(維持) - 進捗率:100%

第12四半期(36ヶ月後・3年後):

最終成果:

KR1:売上40.2億円 - 達成率:101%(目標40億円) - 結果:達成!

KR2:NPS +17 - 達成率:90%(目標+18) - 結果:ほぼ達成(競合A社の+15を超えた)

KR3:新規出店3拠点 - 達成率:100% - 結果:達成!

総合評価:OKR達成度 97%

Phase 5:市場での結果

千葉県内シェア: - MediTradeのシェア:22.3%(40.2億円/180億円) - 競合A社:21.8%(39億円) - 競合B社:17.8%(32億円)

結果:シェアNo.1を獲得!

顧客からの評価: - 病院からの指名発注:45% → 68% - 新規顧客獲得:年間+42施設 - 「MediTradeなら安心」という声が増加

財務成果: - 売上:28億円 → 40.2億円(+43%) - 営業利益率:8% → 12% - 投資回収期間:4.2年(計画:5年以内)

組織の変化: - 四半期OKRレビューが定例化 - 全社員がKR1〜3を理解し、自分の役割を認識 - 「曖昧な目標」ではなく「測定可能な成果」で議論する文化が定着

第五章:探偵の診断——測定が戦略を作る

その夜、OKRの本質について考察した。

MediTradeの当初の目標「地域No.1」は、美しいが曖昧だった。誰もが賛成するが、誰も何をすべきか分からない。

しかし、OKRで目標を「売上40億円」「NPS +18」「新規出店3拠点」という3つの成果指標に変換した瞬間、戦略が生まれた。

5億円の投資配分が決まり、四半期ごとに進捗を測定し、遅れがあれば修正した。そして、3年後、MediTradeは本当にシェアNo.1を獲得した。

「夢は美しい。しかし、夢だけでは現実は変わらない。OKRが、夢を測定可能な成果に変え、戦略を生む」

次なる事件もまた、OKRが曖昧な目標を確実な成果に変える瞬間を描くことになるだろう。

「『No.1になりたい』は夢。『売上40億円、NPS +18』は戦略。OKRが、野心を現実に変える」——探偵の手記より

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