ROI事件ファイル No.310｜『Vector3D社の見えないボトルネック』

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第一章:2週間という壁——全体最適の落とし穴

Crescent UrbanのRCD事件が解決した翌週、今度は神奈川から業務用機器メーカーの設計プロセスに関する相談が届いた。第二十五巻「確実性の追求」の最終話となる第310話は、見えないボトルネックを特定し、全体の流れを改善する物語である。

「探偵、我々の設計プロセスに深刻な遅延が発生しています。新製品の設計に平均12週間かかるはずが、実際には14週間かかっています。顧客から『納期に間に合わない』とクレームが来ています。しかし、どの工程がボトルネックなのか、分かりません」

Vector3D Systems社 の開発部長、横浜出身の山本健太は焦燥を隠せずにベイカー街221Bを訪れた。彼の手には、ガントチャート(工程表)と、それとは対照的に「遅延理由:不明」と記された10件のプロジェクト報告書が握られていた。

「我々は神奈川で業務用機器を設計・製造しています。工場の自動搬送装置、検査装置、制御システムなどです。全て受注生産で、顧客の要望に合わせてカスタム設計します。設計部門は22名。年間40件のプロジェクトを担当しています」

Vector3D社の設計遅延危機: - 設立:2003年(業務用機器設計・製造) - 年間売上:28億円 - 設計部門:22名 - 年間プロジェクト数:40件 - 計画設計期間:12週間/件 - 実際の設計期間:14週間/件(平均2週間遅延) - 遅延による損失:年間800万円(違約金・顧客信頼低下) - 問題:どこがボトルネックか不明

山本の声には深い困惑があった。

「全ての工程が忙しいのです。設計、検証、承認、資材調達、製造準備……。どの工程も人手不足で、残業しています。だから、どこを改善すればいいのか分かりません。全部を改善する必要があるのでしょうか?」

設計プロセス(全8工程):

1. 要件定義(1週間):顧客要望のヒアリング
2. 基本設計(2週間):全体構想の設計
3. 詳細設計(3週間):部品ごとの詳細図面作成
4. 設計レビュー(1週間):技術部長・品質保証部が確認
5. 設計変更対応(1週間):レビューでの指摘事項を修正
6. 承認(1週間):経営陣の最終承認
7. 資材調達準備(2週間):部品表作成、サプライヤー選定
8. 製造準備(1週間):製造部門への引き継ぎ

合計:計画12週間

「各工程の担当者に聞くと、全員が『自分の工程は精一杯やっている』と言います。遅延の原因は、特定の工程ではなく、全体の問題なのでしょうか?」

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第二章:全体最適という幻想——全てを改善する愚かさ

「山本さん、各工程の稼働率は、どのくらいですか?」

私の問いに、山本は答えた。

「全ての工程が、ほぼ100%稼働しています。設計部門は残業が月平均45時間。検証部門は月50時間。承認部門(技術部長)は月60時間。みんな、限界まで働いています」

現在の認識(全体最適型): - 前提:「全ての工程が忙しい = 全てを改善する必要がある」 - 対策案:全工程に人員追加、全工程の効率化 - 問題:どこから手をつければいいか不明

私はボトルネックの重要性を説いた。

「全てを改善する必要はありません。TOC——Theory of Constraints、制約理論。システムの成果は、最も弱い部分(制約)で決まります。制約を見つけ、そこを改善すれば、全体が改善されます」

⬜️ ChatGPT｜構想の触媒

「全てを改善するな。制約を見つけ、そこだけを改善せよ。TOCが、ボトルネックを照らす」

🟧 Claude｜物語の錬金術師

「鎖の強さは、最も弱い輪で決まる。その輪を見つけることが、全体を強くする唯一の道だ」

🟦 Gemini｜理性の羅針盤

「TOCは制約の技術。特定・活用・従属・向上・繰り返し。この5ステップが、流れを生む」

3人のメンバーが分析を開始した。Geminiがホワイトボードに「TOCの5ステップ」を展開した。

TOCの5ステップ: 1. Identify(特定):制約を見つける 2. Exploit(活用):制約を最大限に活用する 3. Subordinate(従属):他の工程を制約に合わせる 4. Elevate(向上):制約の能力を向上させる 5. Repeat(繰り返し):制約が移動したら、再度ステップ1へ

「山本さん、Vector3Dの設計プロセスの制約を、TOCで特定しましょう」

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第三章:制約の狩り——見えないボトルネックを暴く

Phase 1:Identify(特定) - 制約の発見(3週間)

まず、どの工程がボトルネックかを特定した。

調査方法1:工程別の待ち時間分析(2週間)

過去10件のプロジェクトについて、各工程の「作業時間」と「待ち時間」を分析した。

結果(平均値):

工程	計画時間	実作業時間	待ち時間	実績合計	遅延
1. 要件定義	1週間	0.8週間	0.2週間	1.0週間	なし
2. 基本設計	2週間	1.9週間	0.1週間	2.0週間	なし
3. 詳細設計	3週間	2.8週間	0.2週間	3.0週間	なし
4. 設計レビュー	1週間	0.5週間	1.8週間	2.3週間	+1.3週間
5. 設計変更対応	1週間	0.9週間	0.1週間	1.0週間	なし
6. 承認	1週間	0.3週間	0.9週間	1.2週間	+0.2週間
7. 資材調達準備	2週間	1.7週間	0.3週間	2.0週間	なし
8. 製造準備	1週間	0.9週間	0.1週間	1.0週間	なし
合計	12週間	10.8週間	3.7週間	14.5週間	+2.5週間

衝撃の発見: - 実作業時間:10.8週間(計画内) - 待ち時間:3.7週間(計画外!) - 特に「設計レビュー」工程で1.8週間の待ち時間

山本は愕然とした。

「つまり、遅延の原因は『作業が遅い』のではなく、『待たされている』ことだったのですか……?」

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調査方法2:設計レビュー工程の詳細分析(1週間)

なぜ設計レビューで1.8週間も待つのかを調査した。

設計レビューの流れ: 1. 設計部門が図面完成(詳細設計終了) 2. レビュー依頼を提出 3. 技術部長の空き時間を待つ(平均1.8週間待ち) 4. 技術部長がレビュー実施(0.5週間) 5. 指摘事項をフィードバック

技術部長の稼働状況: - 役割:全プロジェクトの設計レビュー担当(年間40件) - 1件あたりのレビュー時間:0.5週間(20時間) - 年間レビュー時間:40件 × 0.5週間 = 20週間 - 技術部長の年間稼働可能時間:48週間(年間52週 - 休暇4週) - レビュー以外の業務(会議、部門管理等):年間28週間 - レビューに充てられる時間:48週 - 28週 = 20週間

発見: 技術部長のレビュー能力は年間20週間しかない。しかし、40件のプロジェクトは均等に入ってくるわけではなく、繁忙期は集中する。その結果、レビュー待ちの行列が発生する。

繁忙期(4〜6月、10〜12月): - 月平均5件のプロジェクトが同時進行 - 5件がレビュー工程に同時到着 - 技術部長は1件ずつしか処理できない - 待ち時間:最大4件 × 0.5週間 = 2週間

制約の特定: 「設計レビュー工程」が制約(ボトルネック)

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Phase 2:Exploit(活用) - 制約を最大限に活用(2週間)

制約(技術部長のレビュー)を最大限に活用するための施策を実施した。

施策1:レビューの優先順位付け

Before: - レビュー依頼が来た順に処理

After: - 納期が近いプロジェクトを優先 - 緊急度スコアを付けて、優先順位を明確化

効果: - 納期遅延の減少(最優先プロジェクトは待ち時間ゼロ)

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施策2:レビューの事前準備

Before: - 設計部門が図面を完成してから、技術部長に依頼 - 技術部長はゼロから図面を確認

After: - 設計途中で、設計部門が「レビューポイント」を事前に整理 - 技術部長は事前にポイントを確認(5分) - 正式レビューでは、ポイントだけを集中チェック

効果: - レビュー時間:0.5週間 → 0.3週間(40%削減) - 技術部長の年間レビュー能力:20週間 → 33週間(+65%)

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施策3:レビュー時間の固定枠確保

Before: - 技術部長のスケジュールは会議で埋まっている - レビューは「空き時間」に実施

After: - 毎週火曜・木曜の午後を「レビュー専用時間」として確保 - 他の会議は入れない

効果: - レビュー待ち時間:1.8週間 → 0.5週間(72%削減)

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Phase 3:Subordinate(従属) - 他の工程を制約に合わせる(1週間)

制約(レビュー工程)を中心に、他の工程を調整した。

施策1:詳細設計の完了タイミング調整

Before: - 詳細設計が完了したら、すぐにレビュー依頼 - 結果:レビュー工程に案件が集中

After: - レビュー専用時間(火曜・木曜)に合わせて、詳細設計の完了タイミングを調整 - 案件がレビュー工程に均等に流れるようにペース配分

効果: - レビュー待ちの行列が平準化

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施策2:設計変更対応の前倒し

Before: - レビュー後に指摘事項を修正

After: - レビュー前に、自主的にチェックリストで確認 - 明らかなミスは事前に修正

効果: - レビューでの指摘事項が減少 - 設計変更対応時間:1週間 → 0.6週間

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2ヶ月後の成果(Exploit + Subordinate):

設計期間: - 14週間 → 12.8週間(平均0.8週間短縮)

レビュー待ち時間: - 1.8週間 → 0.5週間(72%削減)

遅延プロジェクト: - 10件中8件(80%) → 10件中3件(30%)

山本は喜んだが、同時に疑問を感じた。

「改善されました。でも、まだ完璧ではありません。0.8週間の遅延は残っています。もっと改善できませんか?」

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Phase 4:Elevate(向上) - 制約の能力を向上させる(3ヶ月)

制約そのものの能力を向上させる施策を実施した。

施策1:レビュー担当者の増員

Before: - 技術部長1人だけがレビュー担当

After: - 技術部長に加えて、シニア設計者2名をレビュー担当に追加 - 技術部長は「重要案件」のみレビュー - シニア設計者は「標準案件」をレビュー

投資: - シニア設計者の研修:1ヶ月 - レビュー基準書の作成:2週間

効果: - レビュー能力:年間33週間 → 年間99週間(3倍) - レビュー待ち時間:0.5週間 → 0.1週間(80%削減)

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施策2:3D設計システムの導入

Before: - 2D図面でレビュー - 技術部長は図面を見ながら、頭の中で3D形状を想像 - 理解に時間がかかる

After: - 3D設計システムを導入 - 設計者は3Dモデルを作成 - レビュー時は3Dモデルを回転・拡大して確認 - 理解が早い

投資: - 3D設計ソフトウェア:初期費用480万円+年間保守120万円 - 設計者の研修:1ヶ月

効果: - レビュー時間:1件あたり0.3週間 → 0.2週間(33%削減) - レビューの質向上:見落としが減少

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6ヶ月後の成果(Elevate完了後):

設計期間: - 14週間 → 11.5週間(平均2.5週間短縮、目標12週間を達成!)

レビュー待ち時間: - 1.8週間 → 0.1週間(94%削減)

遅延プロジェクト: - 10件中8件(80%) → 10件中0.5件(5%)

顧客満足度: - クレーム:月平均3件 → 月0.2件

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Phase 5:Repeat(繰り返し) - 新たな制約の発見(3ヶ月後)

レビュー工程の制約が解消されたことで、新たな制約が顕在化した。

新たな問題: 「資材調達準備」工程で待ち時間が発生し始めた。

原因: - レビューが早く完了するようになった - その結果、資材調達準備工程に案件が集中 - 資材調達担当者(3名)の処理能力を超えた

新たな制約:資材調達準備工程

山本は笑った。

「制約が移動したのですね。でも、今度は何をすべきか分かります。TOCのステップ1に戻って、また制約を特定すればいいのですね」

再度、TOCの5ステップを実施: 1. Identify:資材調達準備を新たな制約として特定 2. Exploit:調達の優先順位付け 3. Subordinate:設計変更対応の完了タイミングを調整 4. Elevate:調達担当者を1名増員 5. Repeat:さらに次の制約へ

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第四章:流れという成果——12ヶ月後の進化

12ヶ月後の全体成果:

設計期間: - 14週間 → 10.8週間(平均3.2週間短縮、目標12週間を大幅達成)

遅延プロジェクト: - 年間32件(80%) → 年間2件(5%)

顧客満足度: - 納期遵守率:75% → 98% - 顧客からの評価:「Vector3Dは納期が守れる会社」として認知

事業成果: - 違約金:年間800万円 → 年間40万円(95%削減) - 受注増加:年間40件 → 年間52件(+30%) - 売上:28億円 → 34億円(+21%)

投資回収: - 投資:3D設計システム480万円+人件費増(1名)年600万円 = 1,080万円 - 効果:違約金削減760万円+受注増による粗利増加1.2億円 - 投資回収期間:1ヶ月

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組織の変化:

設計部門: 「以前は、全ての工程で残業していました。でも、制約を見つけて改善したことで、全体の流れが良くなりました。今は、残業が月平均20時間に減りました」

技術部長: 「レビューが私のボトルネックだと知って、最初は恥ずかしかったです。でも、それを認めて改善策を考えたことで、全体が良くなりました。制約は悪ではなく、改善のチャンスなのですね」

山本: 「TOCを学ぶまで、『全ての工程を改善しなければ』と思っていました。でも、それは間違いでした。制約だけを改善すれば、全体が改善される。シンプルですが、強力です」

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第五章:探偵の診断——第二十五巻「確実性の追求」、完結

その夜、TOCの本質について考察した。

Vector3Dは、全ての工程が忙しかった。しかし、忙しさが成果を生むわけではない。制約(ボトルネック)が成果を決めるのだ。

レビュー工程という制約を特定し、活用し、向上させることで、全体の設計期間が3.2週間短縮された。そして、制約が移動したとき、再びTOCのサイクルを回した。

「全てを改善するな。制約を見つけ、そこを改善せよ。鎖の強さは、最も弱い輪で決まる」

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第二十五巻「確実性の追求」、ここに完結。

この巻で我々が学んだフレームワーク: - PDCA(第301話):小さなサイクルで確実に積み上げる - MECE(第302話):混沌を構造化し、議論を前進させる - OKR(第303話):曖昧な目標を測定可能な成果に変える - デザイン思考(第304話):顧客の痛みから価値を生む - RFM(第305話):顧客を分類し、価値ある顧客を優先する - 5F(第306話):競争環境を見渡し、戦略を決める - LEAN(第307話):7つのムダを排除し、価値の流れを作る - ダブルダイヤモンド(第308話):発散と収束で真の解決に至る - RCD(第309話):記録・確認・実行のサイクルで測定可能にする - TOC(第310話):制約を見つけ、全体の流れを改善する

次なる第二十六巻では、さらなるフレームワークと、新たな事件が我々を待っている。

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「全てを改善するな。制約を見つけ、そこだけを改善せよ。TOCが、流れを生む」——探偵の手記より

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