ROI事件ファイル No.543『どこから手を付けるかを、感覚で決めようとしていた』
どこから手を付けるかを、感覚で決めようとしていた
第一章：一元化したいが、着手点が決まらない
「業務の一元管理と、システム導入の伴走支援をお願いしたい。でも、どこから手を付けるべきか、優先順位が立てられないんです」
Redicul社の経営企画部長、蓮見和彦氏は、そう言いながら状況を語った。「うちは複数のシステムが連携できていなくて、ほぼ全部の業務が手作業です。注文書発行、経理ソフト——個別には入っているのに、システム間の連携がゼロ。エクセルを使った手作業に頼っています」
「特に負荷が重い部署は」とClaudeが尋ねた。
「経理です」と蓮見氏が答えた。「月に約三百件の注文書発行と請求業務を、手作業で処理している。事務担当の負担が大きくて、見落としやミスが頻発する。部門ごとにデータ管理がばらばらで、情報が縦割り。属人化も深刻です」
「着手順は、どう決めようとしていますか」と私が確認した。
「正直、感覚です」と蓮見氏が答えた。「二〇二九年までに一元化したいという方針はある。でも、どこから手を付けるかは、声の大きい部署の言い分で決まりかけている。何が一番効くのか、数字で測れていません」
「着手順を感覚で決めているなら、不満を数値化して裁く必要がありますね」と私が応じた。「NPSで測りましょう」
第二章：NPSが問う、推奨度で炙り出すボトルネック
「この案件には、NPSが必要です」
Claudeがホワイトボードに「NPS」と書いた。
「NPS——Net Promoter Score、推奨度とは、本来は顧客が他人に薦めたいかを点数で測る指標です」と私が説明した。「これを社内に向けると強力です。各部門の従業員に『今の業務フローを、安心して人に薦められるか』を問い、点数で測る。声の大きさではなく、不満の点数でボトルネックを炙り出す。感覚で決めていた着手順を、推奨度で裁く道具です」
「まず現状のコストを測りましょう」とGeminiがROI Polygraphを開いた。蓮見氏から提供されたデータを入力する。
「月間のコストが出ました」とGeminiが読み上げた。「注文書発行・請求の手作業処理工数が月平均二百時間、時給三千五百円で月七十万円。システム非連携による二重入力工数が月平均四十八万円。見落とし・ミスによる手戻りと損失が月平均四十五万円。部門縦割り・属人化による引き継ぎリスク期待値が月平均三十八万円。優先順位不在による着手停滞の経営工数が月平均三十万円。合計で月二百三十一万円。年間換算で約二千七百七十二万円」
蓮見氏が数字を見つめた。「経理の手作業だけだと思っていました。二重入力や、優先順位が決まらないこと自体のコストまで入れると、これほどとは」
「では、NPSで設計します」と私が続けた。
[社内NPSの測定——不満を点数にする]
「最初に、各部門の従業員に推奨度を問います」とClaudeが言った。「『今の業務を安心して薦められるか』を点数で集める。経理が突出して低いと数値で出る。感覚ではなく、点数でボトルネックを特定します」
[ボトルネックの特定——最も低い一点を選ぶ]
「次に、点数の最も低い業務を選びます」とGeminiが続けた。「推奨度が最低なのは、月三百件を手作業で回す経理。声の大きさではなく、点数が最初に手を付ける場所を指します」
[着手順の設定——効く順に並べる]
「特定したボトルネックから着手順を組みます」と私が続けた。「経理の自動化を第一に、次にシステム間連携、最後に部門間データ共有。点数の低い順に並べるから、優先順位が感覚から数値に変わります」
[再測定——打ち手の効果を点数で追う]
「最後に、導入後にもう一度NPSを測ります」とClaudeが続けた。「点数が上がったかで効果を確認し、次の着手先を決める。推奨度を継続して測れば、改善が続く構造になります」
[投資回収を試算する]
「ROI Proposal Generatorで試算しましょう」とGeminiが提案した。
- 初期費用：社内NPS測定設計・経費精算/経理自動化システム導入・基幹システム連携・部門間データ共有基盤・研修費用合計五百四十万円
- 月次費用：システム運用・更新継続費合算月二十二万円
- 月次削減効果：注文書・請求業務の自動化＝月五十六万円（八割削減想定）、二重入力の解消＝月四十万円、見落とし・ミスの手戻り削減＝月三十六万円、縦割り解消による連携効果＝月二十八万円、合計月百六十万円
- 月次純削減：百六十万円－二十二万円＝月百三十八万円
- 投資回収期間：五百四十万円÷百三十八万円＝約三・九ヶ月
「四ヶ月弱の回収です」とGeminiが整理した。「効くのは、推奨度が最低の経理から着手する点です。全システムを一度に連携させようとせず、点数の低い一点から潰す。NPSで効果を再測定しながら広げるので、感覚で着手して空振りする失敗を避けられます」
蓮見氏が数字を確認しながら言った。「声の大きい部署から、で決めかけていました。点数で測ると、本当に重い場所が見える。そこから決められる」
「NPSは、不満を点数にして着手順を裁く道具です」と私が応じた。
第三章：点数の低い一点から潰す導入計画
「進め方を整理します」と私がホワイトボードの前に立った。
「第一ヶ月——社内NPSの測定、各部門の推奨度の収集。第二ヶ月——ボトルネックの特定、経理を第一着手に確定。第三・四ヶ月——経理業務の自動化システム導入。第五ヶ月——基幹システムとの連携強化。第六ヶ月——導入後NPSの再測定、効果検証。第七ヶ月以降——部門間データ共有の展開、二〇二九年の一元化に向けた段階拡大」
「二〇二九年の一元化、間に合いますか」と蓮見氏が確認した。
「間に合います」とClaudeが応じた。「一元化を一度に目指すと、どこも中途半端になる。点数の低い経理から潰し、効果をNPSで確認して次に進む。重い一点から着実に潰すほうが、感覚で全部に手を出すより、はるかに速く一元化に近づきます」
蓮見氏がメモを取りながら言った。「不満を点数にして、低い順に潰す。着手順の決め方が見えました」
第四章：着手順が、数値で決まった日
九ヶ月後、蓮見氏から報告が届いた。
経理の手作業処理は、自動化システム導入後、従来比で八割削減。「月三百件の注文書発行と請求が、ほぼ自動で回る。事務担当が見落としに怯えながら処理する状態が消えた」と蓮見氏は記していた。
二重入力も大幅に減少した。システム間連携が進み、同じデータを何度も打ち直す作業がなくなった。「片方に入力すれば、もう片方に反映される。二度打ちの無駄が消えた」と報告書にあった。
最も大きな変化は、着手順の決め方に表れた。感覚で決めかけていた優先順位が、数値で定まった。「『どこから』で止まっていたのが、NPSの点数で決まった。声の大きさではなく、点数で動くようになった」と蓮見氏は記していた。
属人化も解消に向かった。縦割りだったデータが共有され、特定の人に依存する状態が薄れた。「あの人しか分からない、が減った。引き継ぎが怖くなくなった」と報告書にあった。
副次効果として、改善が続く仕組みになった。NPSを定期的に測ることで、次に潰す場所が見え続けた。「一度きりの改善で終わらない。点数を測れば、次にどこを直すかが見える」と蓮見氏は記していた。
蓮見氏の報告書の最後にはこう書かれていた。「一元化は、どこから手を付けるかで止まっていた。NPSで不満を点数にした瞬間に、最も重い一点が決まった。着手順は、感覚ではなく点数で裁ける」
着手順を感覚で決めようとしていた会社が、点数で裁ける会社に変わった日、システム導入は声の大きさで決まる案件から、推奨度で着手順を裁く設計に変わっていた、と記されていた。
「一元化やシステム導入の相談は、たいてい『どこから手を付けるか』で止まる。方針はあるのに、優先順位が立たず、声の大きい部署の言い分で決まりかける。NPSが問うのは、推奨度という点数だ。各部門に『今の業務を人に薦められるか』を問えば、不満が点数で炙り出される。着手順を感覚で決めようとしていた会社が、点数で裁けた日、変わったのはシステムではなく、不満を点数にして優先順位を決める視点そのものだった」
関連ファイル
使用ツール
- ROI Polygraph — 経理手作業工数・二重入力・着手停滞コストの可視化
- ROI Proposal Generator — 推奨度起点の業務一元化の投資回収シミュレーション
