ROI事件ファイル No.544『人がいなくなる前提を、誰も設計に入れていなかった』
人がいなくなる前提を、誰も設計に入れていなかった
第一章：人が減るのに、人に依存したままだった
「人に依存しない業務体制を作りたいんです。でも、何から手を付ければいいのか分からない」
EcoWaste Solutions社の代表取締役、釜石豊氏は、そう言いながら危機感をにじませた。産業廃棄物処理業で、焼却施設を運営している。「労働人口が減って、従業員も高齢化している。採用しても定着率が低くて、人材確保が本当に難しい」
「現場の年齢構成は」とClaudeが尋ねた。
「平均で三十六、七歳ですが、定年間近の高齢者と若手が混在しています」と釜石氏が答えた。「定年前のベテランが抜ける前に、業務を改善しておきたい。でも、何をすればいいのか分からないまま、同業他社の事例を探している状態です」
「自動化できる業務と、人にしかできない業務を、分けて測ったことは」と私が確認した。
「ありません」と釜石氏が答えた。「全部ひとまとめに『人手が足りない』としか見ていない。紙のマニフェストと電子マニフェストが混在していたり、サーバーが社内に置きっぱなしだったり、課題は山積みです。でも、どこを自動化すべきか分けられていない」
「人が減る前提なら、まず業務を分割して、自動化が効く部分を絞る必要がありますね」と私が応じた。「STPで分解しましょう」
第二章：STPが問う、分割・選別・位置づけ
「この案件には、STPが必要です」
Claudeがホワイトボードに「S・T・P」と書いた。
「STPとは、Segmentation（分割）・Targeting（選別）・Positioning（位置づけ）の三段階で対象を絞り込むフレームワークです」と私が説明した。「もとはマーケティングの手法ですが、業務改善にも効く。業務を『人に依存する部分』と『自動化できる部分』に分割し、自動化が高く効く部分を選別し、施策の位置づけを定める。人が減る前提を、設計に組み込む道具です」
「まず現状のコストを測りましょう」とGeminiがROI Polygraphを開いた。釜石氏から提供されたデータを入力する。
「月間のコストが出ました」とGeminiが読み上げた。「人依存業務の属人化・引き継ぎ工数が月平均二百三十時間、時給四千円で月九十二万円。紙マニフェストと電子の混在による処理・転記工数が月平均五十万円。採用難・定着率低下による欠員と再採用コストが月平均六十万円。オンプレミスサーバーの物理リスクと保守コストが月平均三十五万円。高齢従業員退職に伴う技術継承リスク期待値が月平均四十八万円。合計で月二百八十五万円。年間換算で約三千四百二十万円」
釜石氏が数字を見つめた。「人手不足、としか見ていなかった。定着率の低下や、ベテランが抜ける継承リスクまで金額になると、これほどとは」
「では、STPで設計します」と私が続けた。
[Segmentation——業務を人依存と自動化可能に分割する]
「最初に、業務を分割します」とClaudeが言った。「現場の判断が要る部分と、定型で自動化できる部分に割り、それぞれの業務量を測る。紙と電子のマニフェスト処理、サーバー保守、報告業務——人に依存する塊を、自動化の可否で切り分けます」
[Targeting——自動化が高く効く業務を選別する]
「次に、自動化が効く業務を選別します」とGeminiが続けた。「紙マニフェストと電子の混在は、電子化の推進で大きく効く。効果の高い業務に焦点を絞る。全部を一度に自動化しようとせず、効く一点から狙います」
[Positioning——施策を全社で位置づける]
「選別した業務に、施策を位置づけます」と私が続けた。「オンプレからクラウドへの移行で物理リスクを減らし、定型業務にRPAを入れる。人が減っても回る体制として、施策を全社に位置づけます」
[継承の組み込み——ベテランの知見を仕組みに移す]
「最後に、ベテランの知見を仕組みに移します」とClaudeが続けた。「定年前の従業員が持つ判断を、手順とデータに落とす。人が抜ける前に、知見を自動化の設計に組み込む。これが人依存からの転換の核です」
[投資回収を試算する]
「ROI Proposal Generatorで試算しましょう」とGeminiが提案した。
- 初期費用：業務分割調査・電子マニフェスト推進基盤・クラウド移行・RPA導入・知見継承の仕組み化・研修費用合計六百万円
- 月次費用：クラウド運用・ライセンス・更新継続費合算月三十万円
- 月次削減効果：人依存業務の自動化・標準化＝月六十四万円（七割削減想定）、電子マニフェスト推進による転記削減＝月三十八万円、定着改善・欠員緩和効果＝月四十二万円、クラウド移行による保守・リスク削減＝月二十八万円、合計月百七十二万円
- 月次純削減：百七十二万円－三十万円＝月百四十二万円
- 投資回収期間：六百万円÷百四十二万円＝約四・二ヶ月
「四ヶ月強の回収です」とGeminiが整理した。「効くのは、業務を分割して自動化が効く部分だけを狙う点です。すべてを人手から剥がそうとせず、効果の高い電子マニフェストとクラウド移行から入る。人が減る前提を設計に組み込むから、ベテランが抜けても回ります」
釜石氏が数字を確認しながら言った。「人手が足りない、とひとまとめに見ていました。分割して自動化できる部分を絞ると、どこから人を減らせるかが見える」
「STPは、人が減る前提を設計に組み込む道具です」と私が応じた。
第三章：効く一点から自動化する導入計画
「進め方を整理します」と私がホワイトボードの前に立った。
「第一・二ヶ月——業務の分割、人依存と自動化可能の切り分けと業務量測定。第三ヶ月——自動化が効く業務の選別、電子マニフェストとクラウド移行の確定。第四・五ヶ月——クラウド移行とRPA導入、基盤構築。第六ヶ月——ベテラン知見の仕組み化、手順とデータへの落とし込み。第七ヶ月——一部業務での試験運用と効果検証。第八ヶ月以降——自動化範囲の拡大、人に依存しない体制の定着」
「ベテランが辞める前に、間に合いますか」と釜石氏が確認した。
「だから知見の継承を設計に入れます」とClaudeが応じた。「人が抜けてから慌てるのではなく、いるうちに判断を仕組みに移す。分割で『どの業務にベテランの知見が要るか』を特定してあるから、優先して継承できる。人が減る前提を設計に組み込めば、退職が危機ではなくなります」
釜石氏がメモを取りながら言った。「人がいなくなる前提を、設計に入れていませんでした。分割して自動化を絞れば、転換できる」
第四章：人に依存しない体制が、見えた日
十ヶ月後、釜石氏から報告が届いた。
人に依存していた業務は、RPA導入と標準化で、自動化が進んだ。「定型作業が仕組みで回るようになった。人がいないと止まる、という前提が崩れ始めた」と釜石氏は記していた。
紙と電子のマニフェスト混在も解消された。電子化の推進で、転記の手間が消えた。「紙を探して電子に打ち直す作業がなくなった。混在による取り違えもなくなった」と報告書にあった。
最も大きな変化は、ベテラン退職への向き合い方に表れた。抜けたら止まる、という不安が薄れた。「定年前の従業員の判断を、手順とデータに移せた。あの人が辞めたら回らない、という綱渡りが消えた」と釜石氏は記していた。
オンプレサーバーの物理リスクも解消された。クラウド移行で、保守と災害の懸念が減った。「社内のサーバー室に依存しなくなった。物理的なリスクから解放された」と報告書にあった。
副次効果として、採用の場面が変わった。古い業務体質が改善され、定着率が上向いた。「『人に頼り切らない会社だ』と言えるようになった。若手が辞めにくくなった」と釜石氏は記していた。
釜石氏の報告書の最後にはこう書かれていた。「人手不足は、ひとまとめでは解けなかった。STPで業務を分割し、自動化が効く部分を絞った瞬間に、人が減る前提を設計に組み込めた。人がいなくなる前提は、設計に入れて初めて備えになる」
人がいなくなる前提を誰も設計に入れていなかった会社が、人に依存しない体制を描ける会社に変わった日、DX推進は人手不足への嘆きから、業務を分割して自動化を絞る設計に変わっていた、と記されていた。
「人材確保が難しい業界のDX相談には、共通点がある。人が減ると分かっているのに、人に依存したままの設計になっていることだ。『人手が足りない』とひとまとめに嘆くだけで、どの業務を人から剥がすかが決まらない。STPが問うのは、分割・選別・位置づけだ。業務を人依存と自動化可能に割り、効く部分を選び、施策を位置づける。人がいなくなる前提を設計に入れていなかった会社が、人に依存しない体制を描けた日、変わったのはRPAではなく、人が減る前提を設計に組み込む視点そのものだった」
関連ファイル
使用ツール
- ROI Polygraph — 人依存業務工数・マニフェスト混在コスト・技術継承リスクの可視化
- ROI Proposal Generator — 業務分割起点のDX推進の投資回収シミュレーション
