ROI事件ファイル No.289｜『ElectroMartの承認迷路』

第一章：回らないワークフロー——複雑化した承認プロセスの罠

Memoria社のMECE整理事件が解決した翌週、今度は関東から家電量販チェーンのグループウェア問題に関する相談が届いた。第二十三巻「再現性の追求・続編」の第289話は、複雑に絡み合った問題の因果を解きほぐし、本質を見抜く物語である。

「探偵、我々のワークフローシステムが現場で使われていません。5年前、業務効率化のためにオープンソースのグループウェアを導入しました。しかし今、そのシステムが業務を妨げています。承認が遅れ、現場は混乱し、結局、紙とメールに戻っています」

ElectroMart の業務改革室長、東京出身の佐藤健一は困惑を隠せずにベイカー街221Bを訪れた。彼の手には、複雑な承認フローの設計図と、それとは対照的に「システム利用率12%」と記された利用状況レポートが握られていた。

「我々は関東・東海地区で家電量販店を42店舗展開しています。店舗からの稟議、経費申請、休暇申請など、全てをワークフローシステムで管理するはずでした。しかし、誰も使いません」

ElectroMart のワークフロー崩壊： - 設立：1995年（家電量販チェーン） - 年間売上：680億円 - 店舗数：42店舗 - 従業員数：1,850名 - グループウェア導入：2020年（オープンソース） - 導入コスト：初期1,200万円 + 年間保守480万円 - システム利用率：12%（目標80%） - 紙ベース申請：月平均1,200件（減らない） - 承認遅延：平均8.5日（目標2日）

佐藤の表情には深い焦燥があった。

「問題は、現場が『使いにくい』と言うことです。システム部門は『設計通りに作った』と言い、現場は『複雑すぎて分からない』と言います。誰が悪いのか、何が問題なのか、全く見えません」

現場の声（店舗スタッフ）： - 「申請の種類が多すぎて、どれを選べばいいか分からない」（68%） - 「承認者を自分で選ぶが、誰に送ればいいか分からない」（72%） - 「入力項目が多く、時間がかかる」（58%） - 「システムが遅くて、イライラする」（45%） - 「結局、店長に直接聞いた方が早い」（82%）

管理部門の声： - 「現場が使ってくれない。何度研修しても無駄」 - 「せっかく作ったのに、投資が無駄になっている」 - 「紙とメールが残るので、二重管理で手間が増えた」

システム部門の声： - 「要望通りに作った。使わないのは現場の問題」 - 「これ以上シンプルにできない。承認プロセスは複雑だから」 - 「カスタマイズにはさらに予算が必要」

「我々は原因が分かりません。システムが悪いのか、現場が悪いのか、運用が悪いのか。全ての可能性が指摘され、結局、何も改善できていません」

第二章：因果の連鎖——状況・行動・影響を解きほぐす

「佐藤さん、現在の問題分析は、どのように行われているのでしょうか？」

私の問いに、佐藤は答えた。

「基本的には『誰が悪いか』を探しています。システム部門は現場を責め、現場はシステムを責め、管理部門は両方を責めます。会議では、犯人探しと責任のなすり合いです」

現在の問題分析（犯人探し型）： - システム部門：「現場が使い方を覚えない」 - 現場：「システムが複雑すぎる」 - 管理部門：「誰も責任を取らない」 - 結果：対立が深まり、改善が進まない

私は因果関係の構造化の重要性を説いた。

「問題は『誰か』ではなく『なぜ』です。SBI——Situation（状況）、Behavior（行動）、Impact（影響）。この3つの因果を解きほぐせば、真の問題が見えてくるのです」

⬜️ ChatGPT｜構想の触媒

「犯人を探すな。因果を探せ。状況が行動を生み、行動が影響を生む」

🟧 Claude｜物語の錬金術師

「問題は人ではなく、構造にある。SBIは構造を可視化する鍵だ」

🟦 Gemini｜理性の羅針盤

「SBI分析は因果の地図。状況→行動→影響の連鎖を追え」

3人のメンバーが分析を開始した。Geminiがホワイトボードに「ワークフロー特化型SBI分析」のフレームワークを展開した。

SBIフレームワークの3要素： 1. Situation（状況） - どんな状況・環境にあるか 2. Behavior（行動） - その状況で何をするか 3. Impact（影響） - その行動が何を引き起こすか

「佐藤さん、ElectroMartのワークフロー問題を、SBIで因数分解しましょう」

第三章：因果の可視化——見えなかった連鎖

Phase 1：現場観察（1週間）

会議室での議論ではなく、実際の業務現場を観察した。

観察対象：店舗スタッフ3名（1日密着）

観察事例1：店舗スタッフA（28歳、勤続3年）

Situation（状況）： - 勤務中、急に体調不良 - 休暇を取りたい - 手元にあるのはスマホのみ（PC未起動）

Behavior（行動）： 1. ワークフローシステムにアクセス試みる 2. スマホでは画面が見づらく、入力しづらい 3. 「どの申請フォームか分からない」と混乱 4. 諦めて、店長に電話で直接連絡 5. 後日、紙の休暇届を提出

Impact（影響）： - システムは使われない - 紙とメールによる二重管理 - システム利用率が上がらない

観察事例2：店長B（45歳、店長歴8年）

Situation（状況）： - 承認待ちの通知が20件溜まっている - 店舗業務で接客・在庫管理に追われている - PCを開く時間は1日1-2回のみ

Behavior（行動）： 1. 承認画面を開く 2. 各申請の内容を確認（1件あたり3-5分） 3. 「これは誰に次に回せばいいか？」と悩む 4. 承認ルールを確認するが、複雑で理解できず 5. 結局、部下に直接確認 6. 承認処理に1時間かかる 7. 疲弊し、残りは「後で」と先送り

Impact（影響）： - 承認が遅延（平均8.5日） - 部下は「承認待ち」でイライラ - 店長も「承認作業」でイライラ

Phase 2：SBI構造の可視化（3日）

観察から、問題の因果連鎖を図式化した。

SBI連鎖図：

【Situation 1】現場スタッフの状況
└→ スマホ中心の業務スタイル
└→ PC利用は限定的（1日1-2回）
└→ 急な申請が必要な場面が多い

【Behavior 1】現場スタッフの行動
└→ システムにアクセス試みる
└→ スマホでは使いにくい（画面・操作性）
└→ 諦めて、電話・紙で対応

【Impact 1】システム回避
└→ 利用率12%
└→ 紙・メールが残る
└→ 二重管理の手間

【Situation 2】承認者（店長）の状況
└→ 承認待ち20件が常時ある
└→ 店舗業務で時間がない
└→ 承認ルールが複雑

【Behavior 2】承認者の行動
└→ 承認を後回しにする
└→ 分からない時は部下に直接確認
└→ システムより直接コミュニケーション

【Impact 2】承認遅延
└→ 平均8.5日待ち
└→ 現場の不満蓄積
└→ 「システムは使えない」という認識定着

【悪循環】
Impact 1 + Impact 2 → Situation 1,2 の悪化

佐藤は愕然とした。

「誰も悪くないのですね。状況が行動を生み、行動が影響を生み、その影響が状況を悪化させる。負のループです」

Phase 3：根本原因の特定

SBI分析から、真の問題が見えた。

根本原因1：Situationの設計ミス - システムが「PCで使うもの」として設計されている - しかし現場の状況は「スマホ中心」 - 状況と設計のミスマッチ

根本原因2：承認フローの複雑性 - 承認ルールが10パターン以上 - 承認者が「自分で次の承認者を選ぶ」仕様 - 現場の認知負荷が高すぎる

根本原因3：影響のフィードバックループ - 使いにくい → 使わない → 紙が残る → システムが使われない - 負のスパイラルが固定化

第四章：因果の逆転——状況を変え、行動を変え、影響を変える

Phase 4：SBIベースの改善設計（2週間）

因果を理解したので、その連鎖を逆転させる設計をした。

改善戦略：状況を変えれば、行動が変わる

改善1：Situationの再設計（スマホファースト）

新しい状況： - スマホアプリで全ての申請が完結 - 音声入力対応（タイピング不要） - 写真添付で証憑も簡単

期待される行動変化： - スマホで即座に申請（PC不要） - 外出先でも申請可能 - 入力の手間削減

期待される影響： - 利用率向上 - 紙・メール削減

改善2：承認フローの自動化

新しい状況： - 申請の種類で承認ルートが自動決定 - 承認者は「承認」「却下」のみ（次の承認者選択不要） - 承認期限（48時間）を過ぎると自動エスカレーション

期待される行動変化： - 店長は迷わず承認できる - 承認作業が1件1分以内 - タイムリーな承認

期待される影響： - 承認期間短縮 - 店長の負担軽減

改善3：申請フォームの簡素化

新しい状況： - 申請タイプを3種類に集約（休暇・経費・稟議） - 入力項目を50%削減（必須のみ） - 過去の申請をテンプレート化（ワンクリック再利用）

期待される行動変化： - 申請が30秒で完了 - 入力ミス削減

期待される影響： - 申請のハードル低下 - 利用率向上

Phase 5：段階的実装（3ヶ月）

Step 1：スマホアプリ開発（6週間） - ネイティブアプリ開発（iOS/Android） - 音声入力、写真添付、プッシュ通知 - 予算：480万円

Step 2：承認フロー再設計（4週間） - 承認ルートの自動化 - 期限管理とエスカレーション - 予算：180万円

Step 3：パイロット運用（4週間） - 5店舗で先行導入 - フィードバック収集と改善 - 全店展開準備

3ヶ月後の成果：

Situationの変化： - スマホで全て完結可能に - 現場の状況に合致したシステム

Behaviorの変化： - システム利用率：12% → 68% - 申請時間：平均8分 → 平均45秒 - 承認時間：平均8.5日 → 平均18時間

Impactの変化： - 紙ベース申請：月1,200件 → 月120件（90%削減） - 承認遅延クレーム：月45件 → 月2件 - 管理部門の処理時間：月240時間 → 月30時間

Phase 6：正のスパイラルの創出（6ヶ月）

負のループが正のループに変わった。

正のスパイラル：

【新Situation】スマホで簡単に使える
↓
【新Behavior】みんなが使う
↓
【新Impact】業務が効率化される
↓
【フィードバック】さらに使いたくなる
↓
【新Situation】「これは便利」という認識が定着

12ヶ月後の総合成果：

システム利用の定着： - 利用率：12% → 92% - 新入社員：システム研修30分で習得（以前は半日） - スタッフ満足度：2.3 → 4.6

業務効率の飛躍： - 申請〜承認完了：平均8.5日 → 平均12時間 - 管理部門の工数：年間2,880時間 → 年間360時間（87%削減） - 紙・印刷コスト：年間280万円 → 年間20万円

意思決定の高速化： - 経営判断に必要な稟議：平均2週間 → 平均2日 - ビジネス機会損失の削減 - 現場の提案が通りやすくなった

組織の変化： - 「システムは敵」→「システムは味方」 - IT投資への理解が深まった - 他部門からも「同じように改善してほしい」という要望

現場の声：

店舗スタッフA（28歳）： 「以前は申請が面倒で、ギリギリまで我慢していました。今はスマホで30秒。気軽に申請できるので、働きやすくなりました」

店長B（45歳）： 「承認作業が苦痛でした。今は通勤中の電車でサッと承認できます。部下からの『まだですか？』というプレッシャーもなくなりました」

第五章：探偵のSBI診断——因果を解けば、問題は消える

ホームズが総合分析をまとめた。

「佐藤さん、SBIの本質は『構造理解』です。問題は人ではなく、状況にあります。状況が行動を生み、行動が影響を生む。この因果を理解すれば、状況を変えることで、全てが変わるのです」

24ヶ月後の最終報告：

ElectroMartは家電量販業界で「最も業務効率の高い企業」として評価された。

最終的な成果： - 年間売上：680億円 → 748億円（+10%） - 業務効率化による人件費削減：年間1.2億円 - 意思決定スピード：業界トップ - 従業員満足度：業界1位

佐藤からの手紙には深い感謝が記されていた：

「SBI分析によって、我々は『犯人探しの組織』から『構造改善の組織』へと変わりました。最も重要だったのは、『誰が悪い』ではなく『何が問題か』を問うようになったことでした。状況が行動を生むなら、状況を変えれば行動が変わります。今では新しい問題に直面した時、必ずSBIで分析します。問題は人ではなく、構造にあるのだと理解しました」

探偵の視点——因果を解く者が、未来を変える

その夜、問題解決の本質について考察した。

SBIの真価は、非難からの解放にある。問題が起きると、人は誰かを責める。しかし、多くの場合、誰も悪くない。状況が行動を生み、行動が影響を生んでいるだけだ。

因果を理解すれば、非難は消える。そして、状況を変えることに集中できる。状況が変われば、行動が変わる。行動が変われば、影響が変わる。

「問題の犯人を探す者は、永遠に問題と戦う。因果を解く者だけが、問題を消せる」

次なる事件もまた、SBI思考が企業の未来を切り開く瞬間を描くことになるだろう。

「人を責めるな。状況を変えよ。状況が行動を生み、行動が未来を創る」――探偵の手記より

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